▪课程背景
二十一世纪的经济是信息化经济，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是每个企业面临的巨大挑战。然而，受限于传统的“成本思维”以及对供应链认知不够，我国大多数企业的供应链建设只停留在内部运作上，供应链上下游之间依然是信息孤岛，在用传统的沟通方式来传递和交流信息。并且，随着全球化的不断发展，越来越多企业的供应商遍布全球各地，
带来时差、语言沟通、信息不对称等问题，这导致供应链的管理难度越来越大，也因此带来了巨大的成本损耗。
长期以来，我国制造企业的供应链管理水平和内部竞争能力还比较弱，突出体现在：
▪缺失端到端的供应链业务集成，无法对客户订单的履行实施有效监控；
▪供应链上各节点企业技术问题和质量问题层出不穷，严重影响客户订单的交付进度；
▪供应链上各节点企业供应信息和需求信息闭塞，不可视，缺乏有效的信息化系统支持；
▪内部供应链（计划、采购、制造、物流等）业务各自为政，缺乏有效统筹；
▪供应链资源闲置和浪费现象严重，供应链成本居高不下；
▪供应链存货太多，周转太慢。
通过此课程学习，我们会帮助企业认清目前供应链运营的绩效现状，通过与业界标杆级供应链的对
比，发现自身供应链绩效和运营管理中存在的问题，我们还会以业界成功最佳实践和大量的实战经验和教训，帮助企业建立以供应链集成整合业务来驱动组织能力、流程能力和岗位能力的整体能力提升的思想和方法，从而实现企业的供应链绩效水平的持续改进。
▪培训收益
学习并掌握标杆企业供应链发展趋势、发展策略的方法
学习并领会企业供应链现状诊断的方法，及时发现供应链管理现状中存在的问题；
学会进行供应链绩效现状分析的方法，发现影响供应链绩效的关键因素；
学习并领会企业集成供应链管理未来发展规划、实施策略的方法；
学会供应链关键业务流程的设计与优化的方法；
学会供应链的组织建设与优化的方法；
学会通过供应链的信息化建设与优化来实现供应链绩效持续改进的方法。
▪课程特色
内容价值定位――课程内容采用国际上先进的供应链运作模型管理思想和绩效改进方法论，结合国内外企业供应链管理的最佳实践案例。
实操性和互动性――培训过程中，通过对企业的实际供应链流程、组织、岗位与绩效的演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。
讲师的专业性――供应链、计划、物流、采购和流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。
▪参加对象：
企业总经理/副总经理、厂长、制造企业/物流企业运营副总，供应链总监，物流总监，计划、采购、
生产、物流、调度、商务、IT等部门经理，流程管理职能负责人、供应链变革项目组成员。
▪课程介绍
一、 供应链现状问题与挑战
▪ 市场需求变化大
▪ 订单交付不及时
▪ 订单履行周期长
▪ 订单响应市场能力不足
▪ 供应链成本高
▪ 存货周转慢呆滞积压严重
【研讨】供应链问题的解决方法研讨
二、 供应链管理成熟度模型
▪ 企业战略地图
▪ 企业价值分析
▪ 企业财务价值分析
▪ 企业外部客户价值分析
▪ 企业内部客户价值分析
▪ 供应链运作参考模型（SCOR模型）
▪ 供应链管理成熟度模型
▪ 供应链管理成熟度能力等级测评要素
▪ 初始级供应链能力等级测评要素
▪ 功能级供应链能力等级测评要素
▪ 前瞻级级供应链能力等级测评要素
▪ 集成级供应链能力等级测评要素
▪ 标杆级供应链能力等级测评要素
【研讨】企业供应链管理成熟度能力等级研讨
三、 供应链绩效体系设计
▪ 供应链绩效测评指标
▪ 交付可靠性绩效测评指标
▪ 反应性绩效测评指标
▪ 柔性绩效测评指标
▪ 成本绩效指标
▪ 资产利用率绩效测评指标
▪ 供应链绩效测评体系设计
▪ 供应链流程KPI指标设计
▪ 应链组织KPI指标设计
▪ 供应链管理者岗位KPI指标设计
▪ 供应链业务操作岗位KPI指标设计
【案例】
1、典型供应链组织绩效指标
2、典型供应链管理者岗位KPI指标
3、典型供应链关键岗位绩效指标
▪ 供应链绩效管理监控体系设计
▪ 如何进行组织绩效管理监控体系设计
▪ 如何进行流程绩效管理监控体系设计
▪ 如何进行岗位绩效管理监控体系设计
【案例】典型供应链绩效管理监控模板介绍
四、 供应链战略规划
▪ 供应链战略目标
▪ 供应链战略地图
▪ 供应链发展战略目标（财务价值）
▪ 供应链发展战略目标（客户价值）
▪ 供应链实施策略
▪ 技术领先型策略
▪ 成本领先型策略
▪ 快速响应型策略
▪ 综合型策略
▪ 供应链业务流程规划考虑因素
▪ 供应链的客户与需求
▪ 供应链交付的产品特性
▪ 供应链不同业务模式特点分析
▪ 供应链与市场体系业务接口关系
▪ 供应链与研发体系业务接口关系
▪ 供应链与服务体系业务接口关系
▪ 供应链的业界最佳实践
▪ 企业供应链管理成熟度等级
▪ 如何规划供应链业务流程体系
▪ 企业价值链
▪ 供应链运作的核心功能模块
▪ 供应链LEVEL-0 级业务流程展示
▪ 供应链LEVEL-1 级业务流程展现规则
▪ 供应链LEVEL-1 级业务流程展示
▪ 供应链LEVEL-2 级业务流程展现规则
▪ 供应链各功能模块主干业务关键里程碑分析
▪ 供应链各功能模块业务模式分析
【案例】某企业供应链业务流程体系规划展示
【演练】 小组选择供应链某一个模块，进行该
模块的业务流程架构规划
五、 关键业务设计与优化之1：产品数据管理
▪ 产品主数据文件——设计BOM
▪ 产品制造数据文件——制造BOM
▪ 产品多级制造数据文件——多级制造BOM
▪ 产品构成物料文件——物料属性
▪ 产品销售文件——销售BOM
▪ 产品售后服务文件——售后服务BOM
▪ 产品成本核算文件——成本BOM
▪ 产品计划管理文件——计划BOM
▪ 产品技术文档资料
【研讨】产品数据文件不全，对供应链的影响度
六、 关键业务设计与优化之2：计划管理
▪ 计划管理的业务架构
▪ 主需求计划
▪ 可供货能力计划
▪ 主生产计划
▪ 物料需求计划
▪ 采购计划制定与执行
▪ 生产计划制定与执行
▪ 订单履行计划制定与执行
▪ 逆向物流计划管理
【研讨】为什么计划管理是供应链的指挥中枢
七、 关键业务设计与优化之3：采购管理
▪ 采购管理的业务架构
▪ 供应商开发
▪ 采购商务
▪ 采购订单下达与跟踪
▪ 供应商绩效考核与改进
【研讨】供应商的能力与协同成为供应链整合与
业务集成的关键
八、 关键业务设计与优化之4：制造管理
▪ 制造管理的业务架构
▪ 制造准备（人、机、料、法、环）
▪ 制造过程控制
▪ 制造进度控制
▪ 制造工艺、制造技术、制造工程
▪ 设备设施、模具、工装管理
▪ 制造质量控制
▪ 制造安全控制
▪ 制造异常处理（技术、质量、物料）
▪ 制造完工与入库
【研讨】制造常见问题与解决方法措施讨论
九、 关键业务设计与优化之5：物流管理
▪ 物流管理的业务架构
▪ 进口物流
▪ 收货物流
▪ 仓储物流
▪ 制造物流
▪ 出货物流
▪ 运输物流
▪ 区域配送物流
▪ 出口物流
▪ 快递物流
▪ 逆向物流
【案例】物流常见问题与解决方法措施讨论
十、 供应链组织体系建设
▪ 从供应链职能型组织过度到流程型组织
▪ 职能型组织的特征
▪ 战略、组织、流程、岗位和绩效的关系
▪ 流程型组织的特征
▪ 流程型组织的设计方法
▪ 程型组织的组织职责描述方法
【案例】典型供应链流程型组织架构图
▪ 基于流程的供应链职位体系设计
▪ 流程和职位的关系
▪ 基于流程的职位体系规划
▪ 基于流程的职位说明书设计
▪ 基于流程的职位任职能力要求
【案例】典型供应链职位体系设计介绍
▪ 实现供应链绩效改进的组织优化方法
▪ 组织运作的绩效目标
▪ 以流程为过程控制，配置合适的组织资源
▪ 基于流程的组织责任和岗位责任
▪ 监控岗位执行流程的能力
▪ 实现供应链绩效改进的岗位优化方法
▪ 基于流程的岗位任职资格标准设计
▪ 岗位任职能力的提升
【案例】组织、流程、岗位、绩效一体化
十一、 供应链信息化建设
▪ 供应链IT系统优化
▪ 现有ERP系统的弊端
▪ 供应链业务流程与ERP系统的关系
▪ 基于供应链业务流程的ERP系统优化
▪ 基于供应链绩效管理监控体系的数据统计与管理监控平台设计
▪ 供应链绩效改进
▪ 通过信息化平台发布供应链端到端需求信息和供应信息的可视化数据
▪ 通过数据分析发现影响供应链绩效的关键因素（流程、组织或岗位层次）
▪ 通过对关键因素实施优化实现绩效改进
▪ 将优化后因素固化到流程、组织职责和岗位责任中
【案例】 业务流程化、工作模板化到管理IT化实现供应链绩效改进案例介绍
授课老师
曹金荣 供应链管理（计划、采购、物流）领域、流程管理领域实战专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
