【背景】
很多企业也实施了 IPD，但很遗憾，并没有达成 IPD 的目标：产品竞 争力领先和商业成功。这其中有个很重要的原因：带兵打仗的关键角 色 -将军（PDT 经理） 能力不达标， 不能代领团队面对市场、客户和
竞争对手高效地排兵布阵取得胜利。
针对这种情况， 我们总结了华为产品线团队的关键角色 PDT 经理的 职责、能力及经营要求的经验，期望帮助更多的企业锤炼出一支真正 能带领团队在市场打胜仗和多打粮食、能够实现客户价值和企业商业
成功的将军队伍。
【参加对象】
1、 对产品经营结果和商业成功负责的角色（产品线负责人、 PDT 经
理/产品经理、财务代表） 、 PDT 团队骨干 （核心代表）
2、 销售体系可参加
【课程收益】
掌握对经营和商业结果负责的相关讣知、能力及方法 ，为能够带领团
队在市场成功打下基础：
1、深刻理解 PDT 经理这类角色是产品商业成功的第一责任人的相关
职责
2、 PDT 经理的核心素质和能力要求（见课纲）
3、 PDT 经理如何根据上级的目标进行排兵布阵、力出一孔、激发团
队完成任务？
4、如何通过经营分析、复盘发现商机、风险及制订应对措施？ 从而
建立对商业敏感的嗅觉、成为工程商人？
5、如何更好地激发和管理团队、实现全营一杆枪完成公司目标？
【课纲】
一、 中国很多企业在实施 IPD 后的一些共性问题： 产品竞争力和商业目标并未达成
1、 PDT 经理在产品商业成功的过程中发挥着全局关键性的作用
2、很多企业之所以没有达成产品的商业成功目标 ，和 PDT 经理这一
关键角色的缺位或失能有很大关系
3、 华为产品商业成功的一个关键因素就是锻炼出了一批有经营能力
和对产品商业成功负责的 PDT 经理团队
二、 PDT 经理的核心素质及能力要求
1. 理解商业组织的结果是经营和商业成功、锻炼能够打胜仗的将军
队伍是企业产品商业成功的关键； PDT 经理作为经营者要回答：
1） 目标是什么？（未来到达）
2） 差距有哪些？（现在位置）
3） 差距原因是什么？ （复盘改进）
4） 填补差距的商业机会在哪里？（增长点）
5） 如何实现落地这些机会？（路径打法）
2. 商业经营健康度仪表盘：PDT 经理要理解商业组织的经营是否健
康的两大类型关键指标
1） 总体指标： 客户满意度、员工敬业度、现金流
2） 关键财务指标： 投资回报率、市场份额及增长、毛利率、应收账
款周期、存货周转周期
3. PDT 经理核心素质和能力要求
▪基本潜质要求
▪基本能力知识要求
3. 产品经理的关键考核 KPI
▪财务指标
▪产品竞争力指标
▪能力及团队建设
▪核心价值观及红线
4. PDT 经理的成长路径： 猛将必发于卒伍、宰相必起于州部； 是在
产品商业实践中打出来的
三、 PDT 经理关键使能经营活动： 对产品经营和商业成功负责
1. PDT 经理如何驱动产品线和销售 （区域） 战区“拧麻花”的协同作
战： 力出一孔、 共同承担商业经营结果
2. PDT 经理要理解和掌握的商业经营框架： 走向商业负责人的开始
3. 如何识别业务增长的关键路径： 从目标和机会到区域、市场、客
户、产品， 让商业机会层层扎实对准业务目标而落地
4. 如何制订产品团队的整个协同经营作战的业务计划？
5. PDT 经理对项目的概、预、核、决四算的基本理解和应用： 建立
对投入产出的基本商业和财务认知
6. 如何召开经营分析会和产品线例会？ 让机会、风险和执行过程不
目标的偏差一目了然、并能快速对齐？
7. 如何撰写经营分析报告并发现其中经营的问题和风险？
四、案例分析
1.【示例 1】用一个实际的商业例子， 阐述 PDT 经理该如何根据商业
目标的要求， 完成图 4 中的商业框架的关键任务和劢作
2.【示例 2】 用一个商业例子， 帮助 PDT 经理理解如何进行经营分
析、发现机会、问题和风险
3.【示例 3】用一个商业例子、帮助 PDT 经理理解项目的 4 算（概、
预、核、决）
五、演练
练习一 ：PDT 经理带领 PDT 团队制订实现商业目标的部门业务计
划 （提供模板） 、达成力出一孔
练习二：根据企业的实际业务数据， 进行经营分析，发现问题、
风险和机会，并制定对应的计划
练习三：如何撰写经营分析报告、锻炼对商业机会和风险的感知
及应对措施 （提供模板）
练习四：PDT 经理和团队进行项目 4 算的演练 （提供模板）
