周钰:可复制的领导力

一、 领导者角色与身份认知

本章教学价值：哲学的理解领导者的三重身份角色。

1. 什么是管理者？

2. 管理者的职能角色

3. 管理者如何培育下属

4. 什么是领导者？

5. 领导者的任务是什么？

6. 案例：海底捞的员工为什么积极热情？

7. 什么是执行者？

8. 执行的核心是给出结果

9. 总结：组织内的三重角色的权重分配

二、 领导力的四大特征

本章教学价值：明确和界定领导者在组织里面的职能任务，保证领导者在团队中做正确的事。

1. 组织中正在发生的变化

 95后、00后大量走进组织

 互联网放大了每个人的能力

 对管理的抗拒和对领导力的期待成为重要的职业心理需求

2. 《游戏改变世界》中的游戏吸引力特征对领导力价值的启示

3. 领导力特征一：让团队拥有宏大的目标

4. 领导力特征二：制定清晰明确的规则

5. 领导力特征三：对成员给予即时反馈

6. 领导力特征四：保障员工人人自愿参与

三、 领导力视窗

本章教学价值：学习和理解领导者通过扩大自己的公开象限去获得尊敬和信任。

1. 为什么在领导力课程里讲哈里视窗

2. 领导力视窗的四个维度

 公开象限

 隐私象限

 盲点象限

 潜能象限

3. 扩大公开象限的的两个路径——恳请反馈和自我揭示

4. 公开象限的扩大的价值——赢得尊敬与信任

四、 领导者的倾听力训练

倾听力的高低是领导力的分水岭

本章教学价值：提升领导者有效聆听的技术，培育领导者在实施领导行为的过程中做到关注、提问、澄清、确认、总结和情感反应的能力。

教学方式：研讨+分享+训练

1. 关于倾听的一项测试

2. 做到深度倾听的第一步——专注当下

3. 做到深度倾听的第二步——给与回应

4. 做到深度倾听的第三步——提问澄清

5. 做到深度倾听的第四步——复述确认

6. 做到深度倾听的第五步——阶段总结

7. 做到深度倾听的第六步——反映情感

8. 深度倾听训练：故事大王

五、 领导者的反馈力训练

本章教学价值：学习和训练领导者对下属的反馈能力，透过反馈力的提升来提升员工的工作积极性和降低员工职业倦怠感。

1. 给与和接受反馈

2. 0级反馈——什么都没说

0级反馈带来的是员工的职业倦怠感

3. 1级反馈——给与赞扬

金钱不能替代所有的激励

4. 2级反馈——给与赞扬并说出WHY

让员工明白他所作工作的伟大意义

5. 2级反馈的难点

 看不到别人的优点

 找不到那个“为什么”

 反馈之后说“但是”

6. 积极性反馈的步骤

7. 给予和接受反馈角色扮演

六、 如何正确的实施批评

本章教学价值：学习正确的批评流程和步骤，把批评变成员工教练的过程，引导员工正确思考，乐于改变。

1. BIC模型（行为>影响>结果模型）

2. 注意你的语言

3. 给与负面反馈（批评）的步骤

 准备

 设定情景

 给与反馈

 鼓励和倾听

 商讨改变

 行动总结

 跟进计划

七、 员工教练的领导力工具——GROW模型

本章教学价值：领导的价值和意义就是帮助下属确定目标，找寻方法。透过GROW教练过程，帮助下属理清目标，分析现状，做出正确选择，制定出有高意愿度、切实可行的行动计划，更快、更好地达成目标。

1. 一个惊人的发现：滑雪教练可以培养出网球高手

2. 我们在生活中的发现

 “你有没有试过这种方案？”

 人们对于建议和指令的反应

 70%的情况下领导给的建议都是错误的

3. 教练型的管理者

 教练型管理者的素养：同理心、正直和客观

 传统管理的范式模型：命令、说服、讨论、放弃

 教练的二维平衡：管理者知道业务进度；执行者愿意承担责任

 管理与教练的时机区分

4. 改变的本质

 从什么变成什么

 建立新的管理风格

 参与决策

 推动到拉动的转变

 改变“指责的文化”

 认知改变成为常态

5. 教练的本质

 提升觉察力

 培育责任感

6. 教练的三项原则

 用心支持

 让员工成为独立的人

 教练不同于指导

7. 提问的顺序——教练的GROW模型

8. 教练的第一步：Goal：理清目标

 本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目标

 目标的提问

 梦想目标和工作目标

 好目标的品质

 案例教练：

 小组演练：目标理清

9. 教练的第二步：Reality:分析现状

 探索当前的情况

 描述性的词语表达

 关于现状的提问范式

 激发对方更深的觉察力

 关注事实

 案例练习

10. 教练的第三步：Options:方案选择

 可供选择的策略或行动方案

 创造性思维

 去除负面假设

 方案的收益与成本

 案例练习

11. 教练的第四步：Will：落实意愿

 该做什么（what）——“你将要选择哪个行动方案付诸实施？”

 何时（when）——“你打算什么时候去做这件事？”

 谁来做（who）——“除了你，谁还需要知道这件事？”

 做的意愿（will）.——“你有几分确定你会执行我们达成的方案？”

十、 领导者的决策力训练

本章教学价值：训练领导者正确决策、理性决策的能力，保障领导者决策的有效性和正确性。

1. 案例：决策的制定——冬天里的抉择

2. 快速决策制定的步骤与流程

3. 标准-决策制定的前提

4. 限制条件-决策制定的必要条件

5. 期望要素-正确决策的充分要素

6. 确定权重-科学决策的砝码

7. 方案对比

8. 决策评估

十一、领导者的高效能对话技术

本章教学价值：让领导者提升结构化思维能力，掌握群体对话的逻辑和技巧，促进和提示对下属的领导力，创造无抗拒的团队对话氛围。

   1、高峰访谈：一次快乐的对话（大互动）

   2、高峰访谈过程复盘

   3、高效的结构对话技术：ORID焦点对话技术

    A、ORID思考流程

   B、ORID焦点技术介绍

   C、ORID对话的结构化设计

a) Objective—客观性问句设计

b) Reflective—反应性问句设计

c) Interpretive—诠释性问句设计

d) Decisional—决定性问句设计

    D、ORID结构练习

十二、领导者的激励技术（90m）

本章教学价值：理解团队激励的价值和意义，学会运用激励的原则和方法在领导行为中，激发成员的工作积极性。

1. 人为什么需要被激励？

2. 案例：小岗村的变化

3. 团队激励的公平原则

4. 团队激励的刚性原则

5. 团队激励的清晰原则

6. 团队激励的即时原则

7. 研讨：你在团队中常用的激励方法有哪些？

8. 团队中的精神激励方法与策略

十三、课程总结与行动承诺

1. 课程要点与技能回顾

2. 持续学习与改善的行动计划

3. 结伴子：纸飞机