BAW Business Analysis Workshop
【课程背景】
这不是《复盘》知识的培训，知识的学习看书就够了，只要你的阅读理解不是数学老师教的！
这是一个实际《复盘》研讨会项目的执行，使用团队引导技术引导团队有实际内容产出的复盘研讨会，是一次实战研讨会。
在这些年管理工作和自我成长中，「复盘」是最令我受益的工具之一：复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么「走」，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。
——柳传志
为什么是引导（研讨）？
简单一句话，就是让团队看到更多，看见真相，基于团队浮现的真相做出决策、达成共识，激发行动！（角度不同，你看到的真相也是不同的）
经营分析会不是传达会
经营分析会不仅仅是领导层意图和精神的传达会，有些企业的经营分析会变成领导个人决策的传达会，会议的组织者把把领导层对业务的理解、数据的解读、战略方向的清晰、未来行动的关键以单向灌输的模式向与会人员进行工作部署，这是不足够的，与会人员的会后执行会成为最大的风险和阻碍。
经营分析会不是汇报会
经营分析会也不仅仅是各业务（职能）单位的汇报反思会，有些企业的经营分析会变成了下属单位的业务汇报会，下属单位把过往业务的数据、数据解读、差距分析、行动报告等等以单向汇报的方式向领导层进行报告，领导层可能给汇报以点评等方式进行反馈。汇报会最大的风险是上下目标以及对战略的理解很可能不一致，没有实现上下同欲、上下共识。
经营分析会是团队共创的复盘研讨会
经营分析，关键在于通过会议使所有与会人员一起回顾过去，呈现数据，理清思路，找到关键，头脑风暴，拿出举措，最终达到经营分析复盘会议的预期目的。
经营分析研讨会的前中后
会前，引导师与会议的决策者（发起人以及部分参与者）调研本次会议迫切需要解决的大课题是什么，围绕大课题进行组织和落实各项筹备工作以及设计有效的研讨会议流程，而不是因为“工作例会”而被迫开会，走形式；
会中，引导师带领大家清晰会议目标、明确会议流程，无论是主持人、发言人，还是参会人员，都要遵循会议的参与原则，在引导师的激发下逐步推进研讨流程，获得关键产出，现场生成可行的解决方案和行动计划，实现会议目标；
会后，就现场生成的行动计划，形成执行、监督、追踪、问责机制。否则，开会没有执行压力，会后也自然会没有动力。
【课程方式】D1:项目调研→D2:研讨会设计→D3:研讨会执行→D4:评估和后续焦点主题确定；
【课程时长】2天（6小时/天）
【课程大纲】
开场，领导致辞等
一、呈现数据和过往事件发生
1、经营数据是怎样的？
2、发生了哪些事件？
1）行业层面的发生；
2）公司层面的发生；
3）个体层面的发生；
二、当下，公司内外正发生着什么？「厘清趋势」
1）当下，公司正内部发生着什么深刻地影响着我们？
2）当下，行业正发生着什么深刻地影响着我们？
三、涌现感受
1、令我自豪的是什么？成功的经验是什么？
2、令我遗憾的是什么？失败的教训是什么？
四、浮现真相
1、我们的洞察是什么？——以下四个层面
2、公司层面，我们从中发现了什么？
3、行业层面，我们从中发现了什么？
4、个体层面，我们从中发现了什么？
5、趋势层面，我们从中发现了什么？
五、展现行动
1、基于我们的洞察，我们的重点工作是什么？
2、部门分工的行动计划是什么？
3、我个人的行动计划是什么？
授课老师
王延广 关键对话各种创新课题工作坊引导师
常驻地：广州
邀请老师授课：13439064501 陈助理
