主讲：张红领老师
【课程背景】
当下我们身处一个VUCA（乌卡）时代，组织面对的环境是复杂的，企业竞争力源于核心团队的竞争力，企业发展源于核心团队的发展！作为一名管理者，你是不是有以下苦恼
▪ 认知不一，导致管理混乱；执行层行为不一，致使相互推诿；
▪ 操作时流程不明，导致工作返工；部门间各自为战，沟通成本提高；
▪ 团队领导力不强，团队协作不畅...
这些问题统统被称为团队管理问题，很多管理者认为部门和团队不是一个概念吗？我的认为不是，部门是一个团队，但是团队可能包含了部门，部门领导对团队负责，团队领导对各个部门负责，部门领导负责的团队更多的是内部对下级，团队领导则包含了这个团队的领导，其他部门的领导，自己部门的下属，所以我们要从这个团队讲管理团队，也就是包含了上级，同级，下级三个维度。很多中层都是从业务骨干提抜上来的，但是，走上管理岗位之后，以前做业务的那种 成就感就没了。取而代之的是开不完的会，加不完的班和完不成的业绩。管理者仿佛是夹心层，上级只给个大方向，自己就得带队造岀一艘火箭
【课程收益】
本课程最实用的就在于把团队管理分为了25个情景，集合25个管理口诀
整合25个管理工具帮助管理者从管理部门到管理团队，从而达成高产出团队！
1.实现传统型团队的到优秀型团队的蜕变
2.认知团队—从部门到团队的人才盘点
3.突破团队管理障碍 激活团队能量
4.掌握团队人才培养快速成长辅佐 权威与行动的方法
5.熟练掌握培训及辅导团队成员的方法与技巧
【课程特色】
A.深入浅出，通过现身说法，身边事举例，将管理理论与鲜活案例有机结合
B.突出实用，BAT时代“鸡汤”随处可见，每个理念必须有工具落地
C.角色转换，学员才是课程“主角”，老师的目标是让学员脑子转起来
D.用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固
【课程时间】2天
【课程大纲】
第一讲：认知团队—从部门到团队的要素升级
1、管理三维在团队管理中的应用
2、管理工具：
▪ 盘点矩阵
▪ 人才盘点九宫格
3、从业务骨干到管理高手的转变
▪ 着陆期
▪ 建设期
▪ 稳定期
▪ 跃进期
案例解析：500强企业的管理思维启示
4、角色转换：从产出到投入的思维升级
▪ 管理者的工作日程
A.绘制管理日历表，任务分解：产出和投入
B.关注点划分：教练和辅导
C.平衡投入与产出
5、把握管理的节奏
思考：你做了管理者之后，跟之前有什么不一样了？
第二讲：突破团队管理障碍 激活团队能量
1、安全着陆：从任命到接管的四个要素
▪ 特别交接清单
› 业务计划：关键项目、关键节点等
› 风险评估：检查清楚业务、组织、 法务等风险
› 关系交接：扫除带队冲锋的障碍，找到业务的突破口和发力点
思考：你发现了哪些过去交接中隐藏的问题？
案例解析：新官上任—500强企业空降销售总监的经营管理
2、士气打造：激活能量—从初识到信任的基础
▪ 团队军心不稳的三个溃点：
A.对你不确定
B.对你怎么看他不确定
C.对你的方法是不是有效不确定
› 统一立场 凝聚人心 赋能执行
› 改变思维 激活热情 提高领导力
› 非职权影响力、卸包袱、找体感
工具表：工稳定度清单
思考：你有没有正式的推销自己，提炼过自己的卖点吗？
3、业务突破：从接官到接管的绩效表现
▪ 业绩盘点矩阵
▪ 业绩优先级矩阵
案例研讨：请你用业绩优先级矩阵，对你手头的工作，做一次期序，找出一个“容易出业绩的小任务”，也就是“低垂的果子”
第三讲：团队人才培养快速成长路径——辅佐 权威与行动
1、辅佐上级：从服从到辅佐的三个关键
▪ 不要忽视和上级拉平认知
▪ 拿出一份“百日作战计划"
A.指标或交付物
B.时间段
C.负责人
D.需要的支持
E.完成情况
› 把上级拉到你的战线里
案例：500强企业总监向上管理启示
思考题：
你清楚你接下来三个月的工作重点吗?
你的上级清楚你接下来三个月的工作重点吗?
你们最近一次拉齐认知是什么时候?
2、建立权威：从权力到权利的升华分配
▪ 你该树立什么威信
A.职位威信
B.专业威信
C.管理威信
▪ 四步法，立规矩
A.定好“保险丝”
B.对齐标准
C.让团队公开承诺
D.做出调整
3、招兵买马：从成立到建设的三个步骤
▪ 从业务出发调整组织架构，管理编制
▪ 组织架构调整要以客户为中心
A.工作量法。
B.比例对标法。
C.人效法。
▪ 编制管理
A.数量
B.质量
▪ 升级多功能团队
案例解析：百强洗发水企业组织架构调整
思考题：
你盘算一下你团队现在的编制合理吗?你的依据是什么?
如果要向你的上级申请编制，你准备用什么观点打动他?
第四讲：高绩效团队建设的四大方法
1、展开行动：从任务到目标的四个实现
▪ 战略拆解和执行
▪ 战略实现的四步法
A.头脑风暴做加法
B.计算绩效积木
C.通过可行性做减法
D.对齐下属任务
工具表：战略计划表
2、向上伸手：从很难到完成的资源匹配
▪ 科学地跟公司要资源的雷区
第一 要资源的时机错了
第二 要错了资源
第三 没找对人
第四 没给出利益点
第五 没说怎么花
▪ 资源整合技巧
3、目标制定的“一二三法则”
▪ 一原则:“好地种好粮”
▪ 二标准:“跑赢大盘”、“跑赢自己”
▪ 三重要
A.把“抓手”找出来的过程
B.持续迭代的过程
C.责任传递
思考题:根据你最近要布置给团队的任务，从三个层面谈一谈你这个目标的意义
4、左右平衡：从干戈到玉帛的冲突化解技巧
▪ 原则:基于规则管理，而不是基于关系管理
▪ 标准:用量化标准解决纠纷
A.权重算法
B.优先级排序法
▪ 第三方仲裁机构，帮你解决分歧
第五讲：众志成城—多元化团队人才培养
1、广纳良才：从单枪到众行的力出一孔
▪ 扩大招聘基数
▪ 做好面试前、面试中、面试后用户体验
2、培育新人：从动心到动力的关键行动策略
▪ 发Offer之前分配小师傅
▪ 第一天的见面礼
▪ 第一周的复盘
▪ 第一个月的团建
▪ 工作维度的关键时刻
A.第一次遭受挫折
B.第一次取得胜利
3、带动老人：从倦怠到激情的三个行动方法
▪ 唤醒老员工
第一 达成行动共识
第二 定位并且搬走业绩阻碍
第三 建立激励——业绩增强回路
▪ 定位并且搬走业绩阻碍
▪ 建立激励——业绩增强回路
第一 冷启动，帮下属走出第一步。
第二 建立业绩和状态之间的正相关性。
第三 通过表彰增强循环
思考题：在职场中，你还发现了哪些阻碍老员工出业绩，影响他们状态的事?
案例解析：亚马逊“抬杠者制度”
4、勇作先锋：从指挥到加入的关键时刻
▪ 预热期
▪ 备战期
▪ 冲刺期
第六讲：知行合一 —培训学习与岗位经验内化
1、培训调研：从蛮干到巧干的五个维度
▪ 直属.上级
▪ 培训对象
▪ 课题专家
▪ 人力资源经理
▪ 其他利益相关方
2、经验内化：从自学到标准的经验传承
▪ 第一步 萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”
▪ 第二步 统一交付标准
▪ 第三步 工具化承接落地，流程要变成文件，变成工作指南
▪ 第四步以客户为导向，打破部门墙
研讨：请你审视一下你的团队业务的现有流程里，你认为符合了这一讲说的好流程的四个标准吗? 如果不符合，你打算怎么优化呢?
3、开展学习：从个体到集体的智慧共创
▪ 找到正确的培训方式
A.普通行业
B.专业技能
C.通用技能
▪ 找到培训效果的正确衡量方式
A.培训结果行为化
B.学习内容罐头化
C.产出表单流程化
思考：分享你组织过的一次“无效的”培训。如果重来一次，你会怎么评估培训效果?
4、持续改善：从治病到防病的自检系统
▪ 第一步 用SMART法则把问题描述清楚
▪ 第二步 对问题做结构化拆解
▪ 第三步 先做最小可行性单元，逐步迭代
案例解析：创意公司M总的流程优化
5、设定考核：从滞后到引领的关键指标
▪ KPI指标设计的三个雷区
A.考核点错了
B.KPI指标失衡
C.KPI考核点过多
▪ KPI编制口诀
A.资深员工重结果
B.初级员工重过程
C.兼顾多快和好省
D.调节权重来达成
第七讲：管理升级—从优秀到卓越的能力修炼
1、多维考察：从能力到能行的考察机制
▪ 考察不能“凭感觉”
▪ 考察要有标准：胜任力模型
▪ 证明胜任力，要定义到行为层面
▪ 用载体和工具，证明员工的潜力
研讨：你有没有看走眼的经历，提拔了不适合的下属到更高的岗位上?
2、红线规范：从制度到文化的路径设计
▪ 价值观是制度之外的行动指南针
▪ 从“知”和“行”两方面拉齐价值观
第一 把抽象的价值观，翻译成可评估、可测量的行为
第二 价值观的排序
第三 统一共识，翻译和排序以及学会讲故事
3、文化引导：从不错到做好的升维计划
▪ 团队战斗力公式
团队战斗力=彼此信任度×目标一致性×斗志
▪ “人生地图”的工具
案例解析：500强科技公司的团队文化
4、梯队建设：从绩效到价值的关键行为
▪ 人才盘点九宫格
▪ 两级管理制
▪ 人才校准会
案例：人力资源总监小北升职记
5、团队效能：从发掘到培养的项目机制
▪ 盘活高潜力的下属
A.入池和出池标准
▪ 项目导向
A.跨部门“三不管地带”的项目
B.投入类型的项目
▪ 定期沟通检查，三个沟通窗口
第一个，在人才盘点评估完成，可以入池的时候。
第二个，在人才池表现不佳，有出池风险的时候。
第三个，在人才池表现优异，可以晋升的时候。
思考：你曾经用什么项目专门栽培过你的下属?
6、融会贯通：从碎片到系统的管理日历
▪ 管人
▪ 管事
A.管理是干出来的，不是说出来的
B.管理不是一锤子买卖，你要一边干，一边迭代
工具：管理日历表
授课老师
张红领 管理赋能与沟通力提升专家
常驻地：合肥
邀请老师授课：13439064501 陈助理
