孙犁:财务分析与绩效考核

一）财务分析模块

公司财务分析

怎样整合、提炼大量的财务数据，发现企业经营的优劣所在？

怎样通过财务分析发现风险并防范风险？

怎样通过财务分析为决策者提供更有效的参考依据财务支持？

怎样将生硬的财务数据，清晰直观地表达出来，让使用者一目了然？

经济危机时期，公司财务分析的重点需要做哪些调整？

合理、高效的财务分析思路和方法，是企业提高管理和决策水平、防范运作风险的重要途径，并将使你的工作事半功倍

培训收益

· 掌握公司财务分析的有效方法和工具，发现企业运作中的优劣所在。

· 量化分析具体的财务数据，并结合企业整体战略，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持。

· 找到企业运营的高风险区域、掌握改善现状和防范风险的有效方法

· 摆脱数字和框架的束缚，跳出财务来看财务，从全新的角度审视和重整自身工作

· 有效改善与其它部门的沟通

课程大纲

· 引言

· 企业财务分析的核心思路

· 1个起点：市场

· 3大方面的运作：花钱、占用钱、占用谁的钱

· 2大结果：风险和回报的平衡

· 一、经营活动分析≠财务分析

· 误区：很多人经常把“经营活动分析”视同 “财务分析” 

· 对于分析目的认识的几个误区：

·  1）、评价别人 ，与己无关；

·   在分析的时候，切忌使用教训式的口吻批判业务部门；

·  2）、过于聚焦数据；

·  3）、没有目标，全凭作者主观意识，不管读者感受；

·   这样的结果是“只有作者，没有读者”。

·  4）、分析是工作需要，没有报告完不成任务；

· 二、经营活动分析的理解

· 1、对经营活动分析的理解

· 财务分析只是经营活动分析的一部分（财务KPI部分），但是经营活动分

· 析就比较全面，不仅关注财务指标，还关注市场、研发、生产、物流以及未来预测。

· 无论是叫“经营活动分析报告”、“财务分析报告”，还是“经营诊断告”，都是为了及时剖析

· 经营，改进经营质量；

· 2、经营活动分析的目的

· 不是为了财务指标而分析，而是为了改善经营而分析；

· 避免分析财务化；

· 便于经营者能够理解、看懂、接受；

· 凸现分析的多样性、针对性、实用性；

· 3、经营活动分析的作用

·  A、了解过去的经营业绩

·  B、评价现在的经营状况

·  C、预测未来的发展趋势

·  D、将财务语言转换成商业语言，为经营者提供决策依据

· 经营活动分析要达到“重点突出、说明清楚、报送及时、预测准确、措施得力”的目的，充分发

· 挥其诊断企业的“体检报告”；观察企业运行状况的“显微镜”之功能

· 4、经营活动分析的原则与要点

· A、要清楚明白地知道报告阅读的对象（内部管理报告的阅读对象主要是公司管理    

·者尤其是领导）及报告分析的范围。
 B、了解读者对信息的需求，充分领会经营者所需要的信息是什么。
 C、报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路。
 D、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务

·背景、流程，切实揭示流程中存在的问题。
 E、经营活动分析报告的分析手法。分析要遵循“差异—原因分析—建议措施”

·原则，对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存。
 F、分析过程中应注意的其它问题，对集团政策尤其是近期来集团大的方针政策有

·一个准确的把握，应多一点了解外部市场环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。

· 编制经营活动分析的7个要点

· 要点一：分析报告的可视化，简明扼要。

· 要点二：多用大宗词汇，少用财务专业术语

· 要点三：多案例说明，少数字堆砌罗列

· 要点四：多市场数据分析，少些资产负债表分析

· 要点五：注重PPT每页标题作用，引领本页提纲。

· 要点六：珍惜劳动成果，分析的问题要一票到底。

· 要点七：报告的用词必须切当、规范。

· 5、经营活动分析常用的方法

· 财务指标分析法

· 比较分析法 

· 趋势分析法 

· 因素分析法 

· 敏感度分析法 

· 竞情分析法 

· 其实采取哪种方法并不重要，重要的是能够挖掘问题，解决问题，用最可视化、最简单的表、图  

· 表达出来；

三、如何分析报表上的财务数字，分析数据背后的问题；

“吹糠见米、拨云见日”数据背后的问题解析

· 公司的各项经营活动在报表上怎样反映

· 从公司财务管理的角度重新审视资产负债表

· 从管理的角度解读利润表

· 利润是如何形成的，盈利能力、获利能力解析

· 各种利润率及各项成本费用比率分析

· 如何利用财务数据分析并改善经营绩效

· 为什么公司会遇到资金周转危机？如何应对？

· 改善公司营运资本状况，保证公司资金安全的基本方法

二）绩效管理模块

一、绩效管理与实施

1、理解企业绩效管理的目标就是企业价值最大化

(一)什么是企业价值最大化

 (二)企业价值最大化的内涵及优点。

（三）绩效管理

绩效管理的定义

绩效管理是什么

分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）

绩效管理非绩效评估

绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段

有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标

绩效管理不是什么

没有考核评价就没有管理

绩效管理系统的构成

企业绩效评价与绩效管理

▪ 以绩效结果为考核重点，同时注重对绩效的过程管控

▪ 建立绩效管理的基本流程，使沟通和反馈机制定期化、规范化

问题的提出：（实战互动）

企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。

绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确

组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。

绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。

经理的困惑

员工的困惑

对组织的回报

2、企业业绩评价的指标是以财务指标为主

一)、绩效评价指标以财务指标为主的优缺点

二)、企业业绩评价系统中引入非财务指标。

3、绩效管理中财务指标如何设定

目标的制定（财务经营预算的制定）

① 销售量或销售额

②生产量；

③利润或利润率；

④市场占有率

⑤投入产出率；材料毛利率；

⑥投资报酬率；

⑦存货周转率；

⑧资产周转率；

⑨应收帐款周转率等等。

问题的提出：（实战互动）

4、构建一个以EVA（经济增加值）为核心的绩效评价体系

› 什么是绩效管理体系？

› 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？

› 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准

› 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责

› 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化

› 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因

› 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然

› 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息

› 能鼓励团队合作精神

› 能为制定和执行员工激励机制提供工具

› 由上而下的绩效目标建立

› 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束

› 关键成功因素与关键绩效指标

› KPI （关键绩效指标）的定义

› KPI体系是绩效管理的核心环节

› 建立关键成功因素与绩效指标举例

› 建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。

› 关键业绩指标之作用

› 对岗位职责的考核

› 对预定目标的考核

› 对工作的导向作用

› 关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。

问题的提出：（实战互动）  

二、海尔绩效管理分享

海尔绩效评价案例分享

KPI关键绩效指标管理

PBC关键绩效承诺管理

授课老师

孙犁 曾任海尔某本部财务总监，实战培训师。

常驻地：青岛
邀请老师授课：13439064501 陈助理

邀请授课

主讲课程：企业全面预算管理; 工厂成本分析与控制; 企业内部控制与风险管理; 海尔OEC管理在企业财务管理中的应用; 高级经理人的财务管理;企业非财务经理的财务管理; 企业的信用管理与应收账款控制; 企业绩效管理中财务指标的设定; 市场营销区域财务管理(分销渠道财务管理); 财务核算精细化与财务分析； 企业盈利能力\获利能力诊断与模型建立; 财务报表数据背后反映的企业管理问题 财务人员岗位绩效管理， 企业财务信息化管理与创新; 海尔财务管理经验 集团化财务共享模式与海尔自主经营体管理.

孙犁老师的课程大纲