宋柳男
人力与业务融合之道：“布阵”，“点兵”，和“客户”在一起
【课程背景】随着时代的变化，公司发展面临着内外部的挑战和竞争，HR扮演的角色绝对不能只停留在基础人事管理上，“理解业务“与”支撑业务“已经成为了一个永恒的话题，因此HRBP这个概念广受国内企业的好评，但是如何理解HRBP的工作职责，并结合公司的发展来做好HRBP的工作呢，这也是一个新的挑战。我们一直在反思人力到底如何去理解业务和融入业务，这个问题的核心其实是公司的组织管理。组织管理不仅仅是人力资源
解密华为组织成长的秘诀——中小公司可以对标的华为组织效能提升之道
【课程背景】如何提升公司的组织管理效能是管理层面一个永恒的话题，这里面不仅有业务层综合管理能力的提升，也有职能层对于业务的理解和深入融合，组织管理不仅仅是人力资源部的核心工作，更是各级业务领导需要重点关注的重点。华为任总说过，各级管理团队要围绕“ 布阵、点兵、陪客户吃饭” 这个核心来开展工作，组织建设是各级领导者的主要责任。“布阵”就是组织建设和组织行为建设；“点兵”就是干部和专业人才的选拔、使用
向华为学习铁三角与重大项目运作管理
【课程背景】华为曾经的痛点2006年，某国重要运营商获得了新的电信运营牌照，华为收到了招标邀请，但是最后竞争对手独家中标，让当时已经很强大的华为颇感意外。代表处负责人敏锐地发现，随着华为业务增加，品牌知名度地提升，部门墙却越来越厚，各个部门管理各成一摊，内耗增大，面对客户深层次的需求开始慢慢变得被动、互相推诿和迟钝！“ 在这个项目中，我们团队沟通不畅，信息不共享”“客户关系也似乎很不到位；执行产品
跟着华为学人才管理落地之道
【课程背景】人这种特殊资源既是资本，也是资本的携带者和创造者。很多企业往往会面临无人可用的窘境，其实归根到底还是缺乏了内生性人才的生长机制导致。人才发展需要有挑战性的目标，需要有完整的人才管理机制，也要有差异化的考核激励做配套。人才是一种特殊的资本，是需要盘活和用心经营的。华为发展早期，就深深明白这个道理，用机会、人、技术、产品做华为企业发展的正向循环关联：即公司发现机会，通过人员来进行技术开发，
以“客户为中心”的流程化组织打造
【课程背景】企业管理千头万绪，仔细想来其实就是三件事，客户、流程、绩效，华为成功就是在于坚守客户为中心，通过流程化的组织运作来满足端到端的客户需求，并通过绩效管理不断来强化这个循环。华为业务的核心思想是“以客户为中心”，“有效增长”，“效率为先”，其本质目标就是要成为行业的领导者。质量好、服务好、价格低、快速响应客户需求是华为早期的经营指导思想，经过多年的演化和发展，以“客户为中心”的核心价值观不
对标华为，建设企业文化的管理体系
【课程背景】很多企业为了让员工认可或者相信自己提倡的企业文化，非常极端的采用强行灌输的方式，本质上企业文化已经和企业经营脱钩了。企业文化落地之道就是在于“取之于经营，服务于经营“，文化建设不是一朝一夕的事情，它是伴随着企业成长和发展一起同步向前的。回归企业运营，企业文化就是解决相信什么的问题，这是一种共同信念，代表着初创人员的初心，是长在业务上，归根到底是为了业务持续的增长保驾护航的，其核心价值观
