课程背景：
在全球经济日益复杂化和竞争白热化的当下，复杂工程项目正面临着前所未有的挑战。项目规模的不断扩大、技术难度的显著提升、资源约束的日益加剧，以及客户需求的多样化，共同对项目成本管理提出了更为严苛的要求。
企业在面对复杂工程项目时，往往面临着成本难以有效控制、资源难以高效利用的困境。这不仅导致了项目经济效益的下降，还影响了企业的市场竞争力和客户满意度。如何在复杂多变的环境中实现项目成本的有效控制和资源的最佳配置，成为了企业亟待解决的一大痛点。
本课程基于96亿国内外项目管理实战经验，融合华为和中兴等领先企业的成功经验和最佳实践，结合现代精益管理理论，提供一套系统化的复杂工程项目成本管理方法。通过本课程的学习，将掌握如何在复杂多变的环境中实施精细化的成本管理策略，实现项目的高效运作和持续成长。这不仅有助于企业有效控制项目成本、提升资源利用效率，还能显著增强企业的市场竞争力和客户满意度，为企业带来长远的经济效益和社会效益。
课程收益：
1. 掌握项目四算的方法，应用ERP、BIM、大数据、人工智能等先进工具，实现更精准的成本预测和控制，提升复杂工程项目成本管理能力。
2. 掌握如何构建高效的项目团队，增强团队协作与沟通能力，达到降本增效的目的。
3. 理解如何通过精益管理和精细化成本控制推动项目的持续优化和发展，实现复杂项目基于精细化成本管理的可持续发展。
4. 掌握文化变革要点，构建基于产业链双赢的可持续发展的组织文化，充分组织文化的强大作用，确保组织发展的核心竞争力。
课程时间：2天，6小时/天
课程方式：理论讲授+案例分享+实战演练+案例分析+互动答疑
课程对象：总监、部门经理、主管、项目经理、后备干部、技术骨干
课程大纲
案例引入：2024年世界500强企业中外建筑企业成本控制能力对比
第一讲：复杂工程项目的特点与挑战
小组研讨：复杂项目究竟存在哪些影响因素（10min）
一、VUCA环境
1. VUCA概述
1）Volatility（易变性）：国际政局动荡变化，市场竞争急剧变化
2）Uncertainty（不确定性）：商业环境存在诸多不可预见因素
3）Complexity（复杂性）：全球化的竞争，众多利益相关者，技术日新月异，组织为各种力量，各种因素，各种事情所困扰
4）Ambiguity（模糊性）：各种条件和因果关系的混杂，使得组织和个人存在诸多未知领域，导致模糊认知
二、复杂工程项目的特点
1. 面临全球化竞争的不断加剧
2. 干系人种类复杂、数量多
3. 项目变更比率逐渐上升
4. 面临复杂多变的国际汇率
5. 供应链不稳定性提高
6. 大数据、人工智能等新技术进一步加剧全球竞争
三、三个挑战
1. 组织与文化
1）组织结构：传统的组织结构决策链条长、部门壁垒多，难以共享资源、快速响应
2）文化差异：全球化的竞争与区域化的文化背景差异，大幅度增加了管理成本
3）变革阻力：引入新的管理方法或技术，必然带来短时间的工作效率下降
2. 项目规模与复杂度
1）利益相关者人数众多，利益冲突协调困难
2）设备与工器具数量庞大，供应链越来越复杂
3）涉及的技术复杂多变，系统性思维要求越来越高
4）VUCA环境带来的风险
3. 数字化管理
1）数据价值：缺乏有效、准确的数据难以确保数据驱动决策的成功
2）技术工具：传统的技术工具难以满足成本管理的精度和效率要求
3）数字化转型：滞后的数字化转型难以支撑业务的发展
第二讲：成本管理的理念
小组研讨：项目的成本管理究竟是谁的责任（10min）
一、全成本理念
1. 定义
1）概念
2）缺点：不利于短期决策
2. 难点
1）成本归集与分配的合理性
2）部门壁垒与利益冲突
二、全生命周期理念
1. 定义
1）概念
2）局限性：主要考虑成本节约、没有关注商业赢利
2. 要点
1）跨部门团队协作
2）利益相关者的识别与管理
3）基于系统性思维的设计、采购与交付
4）基于统一物料代码的数据治理
三、总体拥有成本理念
1. 优缺点
——长期度量方法、度量与资产管理的所有成本、没有普遍公式
2. 重点
1）全面识别成本构成：初始采购成本、运营成本、维护成本、升级与改进成本、退出与处置成本
2）精确的数据收集与分析：多源数据整合、成本建模
3）决策支持：成本效益评估、长期规划与短期效益
四、精细化理念的三个要求
1. 流程标准化
小组研讨：项目全流程的关键控制点分析（10min）
案例分享：华为项目全流程的关键控制点
2. 管理精益化
3. 数据精细化
第三讲：精细化成本管理的两大核心
小组研讨：我们当前急需精细化成本管理的工作有哪些（10min）
一、采购成本精细化管理
1. 采购的总体拥有成本
1）采购成本的认识误区：价格越低越好、谈判就是压价
2）影响价格的四大因素：产品成本、市场竞争状况、采购者的地位、采购这认同的价值
3）总体拥有成本：采购价格、获取成本、运营成本、处置成本
2. 采购成本精细化管理策略
1）从产品设计降成本
案例分享：中兴通讯硬件设计降成本案例
2）以商务策略降成本
案例分享：某视频监控厂商基于云平台的设计方案优化
3）从物流运作降成本
小组研讨：项如何有效地进行某项工作的精细化管理（根据前面的研讨选择一个内容）（10min）
案例分享：巴基斯坦项目电缆采购
3. 付款条件的设计
1）不同付款方式的成本比较
2）发票与税务的成本影响
3）付款条件
——预付款、进度款与验收款的不同比例设置、背靠背原则、协同验收
案例分享：外购合同条款的优化设计
二、交付成本精细化管理
1. 国际交付成本的构成
1）理货装载：理货、装车装船等
2）深港运输：装卸费、堆存费等
3）出口报关：代理费、手续费等
……
16）人力资源
17）工器具
18）工程辅料
19）场地
20）外包
2. 交付成本精细化管理策略
1）物流策略
——物流和仓储与项目进度同步联动、推行联运、高速气运、物流新技术等
小组研讨：如何确保物流与进度同步（10min）
2）场地策略
——物流和仓储与项目进度同步联动、零库存目标管理、提高货物周转率
案例分享：印尼MPPA2项目物流成本管理
3）设备策略
——减少故障率、提高资源复用率
案例分享：华为、中兴核心设备的三重冗余设计
4）关税策略
——提升专业水平、加强关务合作、争取税费优惠
5）外包策略
——本地化、专业化、等级化、加强培养、战略合作
案例分享：中兴通讯亚太分包商资源池
第四讲：项目成本管理实务
小组研讨：项目节约成本应该如何奖励（10min）
一、价值工程与跨部门协作
1. 价值工程
1）价值工程的目标
——低成本方案提高产品或服务的价值
2）价值工程的核心原则
——功能导向、成本效益
3）价值工程的工作流程
——确定目标、组建团队、收集信息、功能分析、方案选择、详细设计、方案实施
2. 跨部门协作
1）跨部门协作的方案设计
——面向客户需求，从全生命周期的视角进行产品和服务的设计
2）跨部门协作的采购
——基于合作共赢的原则，研发、方案、采购和工程全面协作，降低TCO成本
3）跨部门协作的工程实施
——采购、物流与工程、外包协作，确保物流与进度同步，有效降低交付成本
二、成本目标的设定
1. 成本目标设定原则
1）独立核算原则
2）SMART原则
3）分类原则
2. 成本标杆管理
1）利润率
2）及时回款率
小组研讨：国内政府项目快速回款应该采取哪些措施（10min）
案例分享：智慧龙华项目回款案例（国内最快记录）
三、成本计划与项目四算
1. 项目的成本计划
1）企业定额（成本数据库）
2）成本分解结构CBS
3）隐形成本的合理评估
4）风险储备金的合理设置
2.项目四算
1）项目四算构成
——概算、预算、核算与决算
2）项目四算内容
——销售收入、设备工程实施费、线路工程实施费、土建工程实施费、工程商务费、工程融资费、设备成本、运维服务费
3）项目四算分类与审核
——项目总预算与年度预算、季度预算、月度预算；商机评审与投标概算、合同评审与项目概算、项目计划评审与项目预算、月度绩效考核与项目月度核算
4）月度预算编制与审批流程
——员工申报、项目经理申报、项目总监审核、管理层审核、PMO审核、预算反馈、财务下达预算指标
5）项目付款审批流程与项目经理授权
小组研讨：供应商月度付款预算究竟应该由谁提交、谁审核、谁审批（10min）
案例分享：数字衡阳项目预算管理
四、项目成本的绩效指标与考核机制
1. 绩效指标
1）项目及时完工率
2）项目及时验收率
3）项目及时回款率
4）预算偏差率
5）项目变更率
6）项目成本节约率
案例分享：印度尼西亚某项目15%的提前完工率
2. 考核目标与对象
3. 有效的成本管理能力提升措施
1）赏优罚劣
2）内部培训：有针对性的提供培训
3）制度保障：鼓励参加专业技能提升培训和认证、费用支持、制度支撑
4）以师带徒：高效详尽的经验分享、制度支撑
案例分享：华为以师带徒案例
课后研讨：学员案例分析与答疑授课老师
黄谊江 曾任华为高级工程师、中兴通讯印尼公司副总经理
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
