向标杆企业学习产品研发管理，构建自身创新能力
解决的关键问题
今天，通信行业的华为，客车行业的宇通，家电行业的美的，手机行业的OPPO，无一不是各自产业领域的排头兵，他们是如何进化到今天的地位？更不用说，放眼全球，IBM、波音、英特尔、杜邦等全球标杆企业，它们是如何做到始终矗立在行业的潮头浪尖？聚焦于研发与产品创新这个方面，答案就是业界最佳实践——PACE与IPD。
PACE，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的产品管理与研发管理模式。后来，IBM结合PACE与自身的最佳实践，总结出一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法——集成产品开发IPD。在国际上，众多行业标杆企业都纷纷实施PACE-IPD，以提升产品创新能力。
在国内，华为公司从1999年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业学习和实施IPD？为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?……
企业与学员收益
总体目标：
帮助企业建立正确的产品管理理念，明确的产品战略，有效的组织保障，坚实的流程支撑，合适的绩效牵引，系统性地建立企业产品创新机制。
具体目标：
▪ 找到解决企业在产品与研发管理中遇到的典型问题的原则和思路
▪ 系统掌握业界领先的产品与研发管理体系——集成产品开发的精髓、架构和方法
▪ 对贵公司产品与研发管理成熟度水平进行评估，并找出提升的路径和要点
▪ 掌握制定产品战略及规划的思路，了解产品规划实施中应关注的要点
▪ 学习如何进行以市场为导向的产品研发
▪ 找到跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
▪ 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
▪ 学习如何进行有效的研发绩效管理，如何有效激烈研发人员
▪ 学习领先企业在实施产品管理与研发管理体系方面的实践经验
课程设计框架及讲师观点
企业产品创新应避免两种错误倾向：一、没有时间做正确的事情，却有时间做不正确的事情。（辛辛苦苦开发了很多所谓的产品，却根本卖不动）。二、没有时间一次把事情做正确，却有时间不断地返工。（所谓的产品很快就开发出来了，要稳定量产销售还要猴年马月）。
打造高效的研发管理体系，就是要彻底解决这两个问题。集成产品开发(IPD)体系既是为此而生的。“别人的失败，我自己的成功之母”，企业应尽可能地汲取优秀企业的成功经验。
过程决定结果。好的产品是由好的产品开发过程所决定的。正所谓有因必有果。
全员研发是企业应有所为。研发工作不仅是研发部的研发，而是研发、市场、销售、生产、采购、品质、客服等多个部门的协同。
产品的成功需要产品经理和项目经理的能力持续提升和热情投入，但没有组织层面的正确研发思维，产品经理和项目经理只能空有一身本领和热情，望洋兴叹。
课程特点
▪ 针对性：专门针对企业高层学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
▪ 思想性：站在现代研发管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。对受众来说，该课程可谓是一场思想的盛宴。
▪ 系统性：依据企业研发体系的整体架构，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制等主要方面，对如何建立高效的研发体系进行系统的阐述和研讨。
▪ 实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（1300余家）和咨询（35余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评。
▪ 互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
▪ 实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
▪ 现身教学：讲师个人从技术到管理、从基层到企业高层的工作经验和职业发展历程，为企业研发管理人员的职业成长作了最佳诠释。让学员重温来自研发实战现场的感受，并在研发思想上升华。
参课对象
▪ 公司/子公司董事长、总裁、CEO、总经理等企业一把手
▪ 独立运营的业务单元、事业部、产品线第一负责人、研发副总
▪ 研发中心、技术中心、研发部门负责人
▪ 研发各职能部门经理及其后备培养对象
课程大纲
1产品管理面临的挑战、核心思想及整体框架
学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向；理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握。
▪ 中国企业在产品研发方面面临的挑战
▪ 中国企业研发管理的十大典型问题
▪ 研发管理体系的水平等级划分及演进
▪ 各级别的特征
▪ 研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
▪ 集成产品开发IPD的核心思想
▪ 集成产品开发IPD的整体框架
▪ 产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
▪ 跨职能团队
▪ IPMT（集成组合管理团队）
▪ PMT（组合管理团队）
▪ PDT（产品开发团队）
▪ TDT（技术/平台开发团队）
▪ LMT（生命周期管理团队）
▪ 支撑性的子流程体系
▪ 基于KPI体系的绩效管理
▪ 集成产品开发IPD工具（业务、技术）
▪ 集成产品开发IPD的方法论体系——7大方法论
▪ 集成产品开发IPD实施给企业带来的典型好处
2高效的产品管理与研发管理组织平台
学习目标：了解如何构建集成产品开发IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化。
▪ 产品开发组织结构的多种形式
▪ 职能制产品开发组织的特点
▪ 项目制产品开发组织的特点
▪ 矩阵制产品开发组织的特点
▪ 产品开发组织常见问题及影响
▪ 集成产品开发IPD组织结构的特点
▪ 产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
▪ 产品线组织模式
▪ 产品经理的角色及职责
▪ 高层决策团队
▪ 重量级的跨部门团队
▪ 集成产品开发IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
▪ PDT经理（核心组组长）
▪ PDT代表（核心成员）
▪ PDT外围组成员
▪ PDT在组织结构中的位置，示例
▪ PDT与职能部门之间的关系
▪ PDT中的角色构成，各主要角色的职责
▪ 集成产品开发IPD对PDT经理的技能要求
▪ 如何培养PDT经理
▪ 不同企业如何建立适合集成产品开发IPD运作的组织平台
▪ 如何从职能制结构转变为适合集成产品开发IPD运作的矩阵结构
▪ 如何从项目式结构转变为适合集成产品开发IPD运作的矩阵结构
▪ 如何搭建产品线组织
▪ 案例分析：K公司矩阵结构运作
▪ 各产品管理部的产品经理的职责如何定位？
▪ 应采取哪些措施，使矩阵结构有效运作？
▪ 需要什么样的文化导向以支持新的组织架构和运作？
3产品战略愿景和产品平台
学习目标：理解业务/产品线使命愿景与目标，掌握定义的方法。了解产品战略、技术平台、产品线、产品之间的关系。
▪ 产品战略的框架、概念和要素
▪ 产品战略与公司战略的关系
▪ 不同企业的产品战略举例
▪ 产品战略愿景的概念
▪ 产品战略的层次划分——产品战略金字塔
▪ 不同企业的产品战略愿景举例
▪ 如何思考及提炼产品战略愿景
▪ 研讨：贵公司的产品战略愿景是什么？
▪ 产品平台的概念
▪ 产品平台在产品树中的位置
▪ 产品平台战略
▪ 产品平台梳理及整合
▪ 产品平台规划及设计思路
▪ 产品平台与技术、产品线、产品之间的关系
▪ 基于平台的异步开发模式和重用策略
▪ 共用构建模块（CBB）
▪ 案例分析：某通信产品、软件系统、消费电子、机械产品的平台规划
4前瞻性的产品规划
学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路。
▪ 产品线战略及规划的流程——市场管理（MM）流程
▪ 市场管理（MM）的概念
▪ 市场管理流程的六个步骤
▪ 理解市场
▪ 市场细分
▪ 组合分析
▪ 制定细分市场的业务计划
▪ 整合及优化业务计划
▪ 管理业务计划并评估绩效
▪ 产品线规划的输出
▪ 产品线业务计划
▪ 产品线项目组合
▪ 产品线路标（产品、平台、技术）
▪ 项目任务书（CHARTER）
▪ 产品规划工具集
▪ 案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训
5结构化的产品开发
学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程最佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点。
▪ 结构化的产品开发流程
▪ 结构化的概念
▪ 产品开发流程的层次和阶段划分
▪ 流程结构化不足的征兆
▪ 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
▪ 在非结构化和过于结构化之间取得平衡
▪ 并行的产品开发流程
▪ 并行的概念
▪ 两个层次的并行
▪ 企业研发流程的整体框架
▪ 集成产品开发IPD产品开发流程的层次划分
▪ 集成产品开发IPD各阶段流程介绍
▪ 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 阶段流程交付件形式
▪ 集成产品开发IPD与CMMI的关系
▪ 集成产品开发IPD支撑性子流程简介
▪ 集成产品开发IPD关键支撑性流程之一——技术评审
▪ 集成产品开发IPD关键支撑性流程之二——项目管理
▪ 集成产品开发IPD关键支撑性流程之三——需求管理
▪ 产品开发流程结构化的几个常见问题
▪ 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
▪ 研讨：企业如何建立适合自己的集成产品开发IPD流程
6高层业务决策评审与专家技术评审
学习目标：理解产品决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责。
▪ 缺乏产品开发决策评审的危害及后果
▪ 示例：在不同阶段取消开发项目而损失的投资额
▪ 示例：J公司缺乏业务决策评审的代价
▪ 新产品开发的风险特征，分阶段进行产品开发决策评审的目的、意义
▪ 产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
▪ 概念决策评审（CDCP）
▪ 计划决策评审（PDCP）
▪ 可获得性决策评审（ADCP）
▪ 退出决策评审(LDCP)
▪ 业务决策评审运作
▪ WHO——谁来决策
▪ WHEN——何时决策
▪ WHAT——决策什么
▪ 产品业务计划书
▪ 如何编制产品业务计划书
▪ HOW——如何决策
▪ 产品开发业务决策低效的原因
▪ 研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制
▪ 在贵公司目前的产品开发流程中，有哪些决策评审点？
▪ 各个决策评审点的决策要素是什么？
▪ 决策过程存在什么问题，怎么改进？
▪ 缺乏产品开发技术评审的危害及后果
▪ 产品需求评审
▪ 技术方案评审
▪ 详细方案评审
▪ 样机评审
▪ 转试产评审
▪ 转量产评审
▪ 技术评审的流程
▪ 技术评审常见问题
▪ 为什么无法有效实施技术评审
7研发绩效及薪酬管理
学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员。
▪ 案例分析：DM公司的研发绩效考核
▪ 研发绩效管理的特点
▪ 研发KPI指标体系制定的方法
▪ 研发绩效管理的过程
▪ 制定绩效目标及计划
▪ 进行绩效辅导
▪ 实施绩效考核及反馈
▪ 应用考核结果
▪ 基于矩阵组织的绩效考核模式
▪ 研发人员薪酬结构设计
▪ 项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
▪ 如何真正有效地激励研发人员？
授课老师
刘铭 产品与研发管理实战派讲师
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
