构建以市场和客户为导向的产品端到端管理模式
解决的关键问题
随着企业业务规模的增长，产品类型的日渐丰富，业务形态也呈现多样化趋势。以前，仅仅依靠公司最高层（总经理、CEO、总裁）承担业务经营的责任，越来越让企业感到力不从心，所以让更多的人参与到公司业务经营活动的管理中来成为企业的必然选择。产品经理制度就是确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。
但是，企业在导入产品经理岗位和产品管理制度的过程中，通常面临如下困惑与问题：
▪ 产品经理到底如何定位，是负责“前端——收集客户需求”，还是“后端——产品上市及推广”。
▪ 产品经理与项目经理的职责如何区分？
▪ 产品经理如何才能有效协同各种专业资源？产品规划团队与产品开发团队如何互动？
▪ 产品经理制能发挥作用在组织、流程与考核制度上应如何设计？
▪ 如何进行市场分析与产品规划？如何有效获取、分析和管理需求？
▪ 我们开发了很多产品，竞争对手有的，我们都有。但是总感觉同质化严重，没有突出的特点买点。有时候是为了做而做。
▪ 市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场驱动，只是技术人员的“闭门造车”，产品开发出来后才找市场、找客户、找产品卖点。
▪ 缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品。
▪ 没有系统化的产品规划方法，导致似乎每年初都在做产品规划，但每年开发的产品好像都不是设想中的。
▪ 商业模式的如何策划与设计，我们知道要写商业计划书，但都是凭感觉，缺乏系统思考，也不知道到底应包括哪些内容。
▪ 需求收集整理分析的方法不系统，导致需求分析就是邮件交流、走廊交流、日常交谈、会议笔记“满天飞”，制定规划就是看着领导“拍脑袋”。
▪ 对市场/客户需求的理解不一致，导致各个专业领域（市场、研发、测试、客服等）对于产品应该做成什么样“吵成一锅粥”。
▪ 对需求分析工作不重视，认为“不画机械图、不设计电路、不写编码就等于没有干活”，导致需求分析工作“一晃而过”，产品开发的过程却怎么都无法结束。
▪ 产品经理和项目经理分工不明确，混为一谈，导致产品全生命周期管理与产品开发项目管理混乱。
▪ 整个产品开发过程中，主要是研发/技术人员牵头，缺乏其他部门的有效参与。如何才能让他们适时有效参与令人非常头疼。
▪ 大家常说“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却该有办法应对改变。那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？
▪ 产品上市计划如何拟定，如何确定产品定价策略等……
企业与学员收益
▪ 获得理念提升：
实现“唯技术论”向“以市场为导向”的转化，强化技术人员和技术管理人员的市场意识.
初步建立产品管理意识：产品创新不是翻天覆地的改变，是”水滴石穿”的系统选择结果。
建立产品经理从Idea（想法）到Cash（现金）再到No More Cash（没有更多现金）的全生命周期管理意识。
澄清概念，实践给力。
▪ 掌握一套从产品概念到产品退市全生命周期的系统化的产品管理流程和工具
超过10种需求收集方法
4大需求分析工具
目标细分市场识别方法
细分市场/产品线/产品商业计划书、项目任务书内容及其联系
项目组合决策分析
结构化的产品开发流程
▪ 支撑组织
了解产品管理全过程，阶段和组织保障
明确产品管理的各级跨部门团队、职责及其相互关系，并映射企业实际状况
业务决策团队
产品规划团队
产品开发团队
产品生命周期管理团队
技术开发团队
需求管理团队
课程大纲
1深刻理解端到端的产品全生命周期管理
▪ 企业常见的产品管理问题
▪ 我们为客户提供什么：产品 Vs. 产品包；技术；标准产品；定制产品
▪ 产品管理应从后端（产品推广）向前端（产品规划与产品开发）跨越
▪ 理解产品生命周期
› 产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
▪ 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
▪ 端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程
▪ 业界产品管理模式概览
› PRTM：产品生命周期优选法（PACE）介绍
› IBM：新兴商业机会与集成产品开发（EBO+IPD）模式
› SEI：能力成熟度模型（CMMI）模型
› Cooper：门径管理模型
▪ 集成产品开发体系框架
› 四大流程、四大组织
› 产品定义——市场管理与产品规划
› 产品开发——产品开发流程
› 技术开发——产品平台与技术开发
▪ 产品管理模式、产品线运作模式
› 产品规划及其组织
› 产品开发及其组织
› 产品推广及其组织
› 技术规划及其组织
› 技术开发及其组织
▪ 产品管理体系的组织模式
› 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
› 决策者
› 日常管理者：产品经理 Vs. 项目经理
› 执行者
› 领域专业
› 监控者
› 与公司组织架构的关系
▪ 当前国内企业产品经理制度存在的不足
▪ 产品经理 Vs. 项目经理 之比较
▪ 产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介
2产品经理的角色定位、职责范畴、能力胜任模型
本章目的：建立正确的产品经理基本概念，理解产品经理“因谁而生”、“存在的意义”、“关键职责与任务”、“应具备的基本素质”。
▪ 国内企业产品经理制度常见的问题与误区
› 产品经理概念不清晰，角色定位混乱，职责界定不清
› 产品经理制度缺乏业务流程支撑
› 产品经理在职能化组织架构中的局限
› 产品经理与项目经理合二为一
› 产品经理的绩效评价无从着手
▪ 什么是产品经理
› 产品经理的起源
› 产品经理在企业中的几种定位
› 必须理解1：产品包 Vs. 产品；市场 Vs. 业务； 技术 Vs. 产品
› 必须理解2：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
› 必须理解3：产品管理 Vs. 研发管理；产品管理 Vs. 项目管理
› 必须理解4：做市场 Vs. 做销售；前端市场 Vs. 后端市场
› 产品经理的使命：产品包在市场上的成功；业务的经营者，而不是单纯的“技术管理者、销售专家、市场营销专家”
▪ 产品经理在企业中常见的几种定位
▪ 产品经理的标准定位：负责端到端E2E的产品管理（End 2 End）
› 产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
› 端到端到产品管理：概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程
› 国内企业常见的产品经理定位及其优缺点：偏前端市场、偏研发、偏营销
› 消费类产品经理与科技型产品经理的异同点
▪ 成功产品经理的6大标志性符号
› 符号1：特定产品范畴内的“业务的第一责任人”
› 符号2：市场分析与需求捕获的能力
› 符号3：产品开发管理能力
› 符号4：产品上市管理能力
› 符号5：跨部门资源整合能力
› 符号6：领导力和人格魅力
▪ 总结：产品经理的1234567
› 产品经理的1个定位
› 产品经理的2个跨越
› 产品经理的3种类型
› 产品经理的4大阶段
› 产品经理的5项素质
› 产品经理的6种指责
› 产品经理的7项原则
▪ 产品经理的能力胜任模型
▪ 产品经理的任职资格标准
▪ 产品经理的职业发展通道
▪ 产品经理与项目经理的区别与联系
▪ 学员演练（案例分析）——产品经理的成长困惑
› 组建学习小组
› 通过案例分析，识别学员对产品经理的困惑，明确重点，以便提高课程针对性
3系统性地制定产品规划和路标，确保企业开发正确的产品
▪ 产品规划方面通常存在的典型问题分析
▪ 产品规划程和产品开发流程之间的关系
▪ 产品规划六步法
▪ 第一步：理解市场
› 产品线使命、愿景和目标
› 市场评估定义
› 核心战略愿景（举例）
› 市场评估的内容及输出
› 市场评估输出：优势与劣势
› 市场评估输出：机会与威胁
› 市场评估输出：市场地图（举例）
› 市场评估输出：业务设计（举例）
› 市场评估输出：市场评估报告（举例）
▪ 第二步：市场细分
› 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）
› 市场细分的基本概念
› 行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
› 为什么要进行市场细分
› 不同市场细分方法的利弊
› 三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征
› 市场细分七步法（举例）
› 市场细分中要注意的问题
› 细分市场概要介绍的内容（举例）
▪ 第三步：组合分析
› 组合分析的概述（目的，主要活动，输出）
› 细分市场组合分析在IPD体系中的位置
› 战略地位分析的工具：SPAN
› SPAN分析中四种类别的细分市场
› 如何评估市场吸引力
› 如何评估竞争地位
› SPAN应用举例
› 财务分析工具：FAN
› FAN应用举例
› SPAN与FAN组合应用举例
› 对细分市场进行SWOT分析（举例）
▪ 第四步：制定细分市场商业计划
› 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）
› 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
› 细分市场商业计划制定过程概览
› 确定细分市场目标及关键行动
› 制定细分市场的业务战略及计划
› 细分市场行动计划（举例）
▪ 第五步：整合和优化商业计划
› 整合产品线商业计划（目的，主要活动，输出）
› 产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置
› 建立细分市场产品包与产品线对应关系
› 为什么要采用组合路标管理
› 组合决策标准（PDC）
› 组合决策标准六步法
› 举例：某产品线的项目清单
› 整合为公司级的项目清单
› 整合产品线商业计划
› 产品线商业计划书的主要内容
细分市场与目标客户
竞争对手及状况
竞争性产品优劣势比较
投资回报
风险分析
开发计划
资源保证
› 同步进行的产品平台规划
› 平台化产品开发原理
› 制定产品线路标规划（举例）
▪ 学员演练：商业计划书分析
▪ 第六步：管理商业计划和评估绩效
› 管理商业计划概述（目的，主要活动，输出）
› 准备初始的产品包商业计划（IOBP）
› 项目任务书背景材料
› 项目任务书的作用
› 制定项目任务书（Charter）
› 针对不同业务制定不同的KPI
› 产品线的考核
▪ 学员演练：某公司产品规划的经验和教训
› 目的：通过对市场管理6步法的初步学习，分析某企业产品规划的行为
4产品需求分析，准确捕获市场和客户需求
▪ 需求管理的必要性、紧迫性与价值
▪ 需要Needs、欲望Wants、需求Requirements
▪ 理解错综复杂的需求名词
▪ 需求工程的三个层次：从被动型向前瞻型迈进，判断自己企业处于什么层次
▪ 需求管理流程概览：需求收集 -> 需求整理和分析 -> 需求分配 -> 需求实现与验证
▪ 需求管理流程各阶段的方法和工具概览
▪ 产品包需求分析方法：$APPEAL
▪ $APPEALS八要素：价格、可获得性、包装、绩效、易用性、保证、生命周期成本、社会可接受性
▪ 需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程的关联
▪ 公司级需求和产品级需求管理框架
▪ 需求管理团队与产品规划团队、产品开发团队之间的关系
▪ 学员演练：以自己的产品为例，运用$APPEAL分析产品包需求
5结构化地产品开发模式，确保企业用正确的方法开发产品
▪ 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
▪ 结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
▪ 结构化流程的层次结构
▪ 产品开发从立项到上市的全流程管理
▪ 集成产品开发主流程及阶段流程
▪ 集成产品开发各阶段流程介绍
▪ 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）
▪ 集成产品开发支撑性流程简介
▪ 业务决策评审
› 业务决策评审的组织
› 业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容
› 业务决策评审的过程
› 业务决策评审的工具——评审检查单
› 如何建立高效的业务决策评审机制
▪ 技术评审
› 技术评审的组织——技术专家团队
› 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
› 技术评审的过程
› 技术评审原则
› 技术评审的工具——评审检查单
› 如何建立高效的技术评审机制
▪ 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
▪ 学员研讨——CTO的烦恼
› 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的产品开发的问题，并映射自己所在公司在产品开发管理上的问题。
6产品上市、推广与退市管理
▪ 产品上市计划
▪ 产品定价管理
› 衡量感知价值和价格
› 定价的心理因素
› 影响价格的其它因素
› 一些具体的定价技巧
▪ 产品发布计划及实施
▪ 产品交付及售后服务管理
› 产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等
› 合同条款、合同评审、急单处理
› 建立售后服务体系
▪ 产品生命周期不同阶段的营销策略
▪ 产品维护及改进
› 产品信息及绩效报告制度
› 产品维护及改进策略和计划
▪ 产品退出管理
› 何时考虑产品退出？
› 产品退出决策
停止销售
停止生产
停止服务
▪ 课程重点内容
› 构建系统化的产品管理思维
› 产品管理的组织保障
› 产品经理角色、职责和素质模型
› 产品规划流程
› 产品开发流程
› 产品需求管理
› 产品上市与推广
▪ 经过实践的产品管理模板、表单、样例
› 商业计划书
› 项目任务书
› 产品包需求规格说明书
› $APPEAL样例
3.产品管理框架和主要观点
› 市场成功的产品是市场营销、技术、生产、品质、采购技术支持、服务等全体成员努力的共同结晶。
› 产品管理是企业以市场需要的产品为导向，是从职能导向向客户导向转变的关键模式。
› 成功的产品管理是系统化的过程，是市场与技术的完美结合。
› 准确理解产品价值是产品管理成功的源泉。
› 产品管理流程化运作的关键是建立产品经理和项目经理为首的跨部门运作机制。
› 让创新意识根植于企业的文化土壤中，让企业高层和普通员工都成为企业创新的动力源泉。
4.建议参课学员
› 决心打造以市场为导向的产品管理体系的中高层领导
› 产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象
› 关注产品全生命周期管理的人员（产品规划、产品开发、产品生命周期管理）
› 常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目负责人、技术骨干、产品规划人员、市场策划人员等
› 常见部门：产品管理部、产品策划部、战略规划部、研发部门等
5.如何确保针对性和实操性
通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。
▪ 企业自己的案例和其他企业案例结合：
› 讲师准备的实际研发案例；
› 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；
› 讲师30余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享；
› 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。
▪ 工具方法实操：
› 从市场需求到产品规划整个过程中具体工具和方法介绍；
› 以学员识别的产品/产品线为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评。
▪ 讲师背景：讲师27年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。
授课老师
刘铭 产品与研发管理实战派讲师
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
