【课程对象】
生产型企业的总经理、厂长、生产总监/经理、质量总监/经理、生产工程/工艺部经理、生产计划与物料控制经理/主管、精益生产负责人、生产主管、工程师、基层班组长等人员。
【课程特点】
▪ 结合中国企业的特点,实战模拟的精益生产系统培训,而不是照搬国外原版引进
▪ 摒弃传统抽象培训，结合工厂现存问题进行实战练习，化模糊为清晰，轻松掌握精益生产的要领
▪ 综合结合精益的各种工具，全面领会其联系和核心。在模拟演练中，将综合运用工业工程（IE）手法、快速切换（SMED）、平衡生产、价值流图（VSM）、单元（CELL）生产、单件流（one piece flow）等各种工具
▪ 资深的师资、精益理论与实践的深入结合，共同分享精益实务经验
【课程收益】
▪ 系统学习精益生产的思想，了解精益生产精髓和精益生产理论
了解从企业整体角度，如何发掘和寻找浪费
掌握价值流分析的方法，学习如何描绘现状价值流
了解生产线平衡、SMED、TPM、IE等精益生产的实施工具
注：每一部分可以单独为课程，也可任意的结合成课。
精益生产
▪ 第一单元 精益生产基础篇
▪ 企业自评表
▪ 企业的运营目的与获得利润的两手法：
▪ 降低成本
▪ 提高生产效率
▪ 精益生产起源
▪ 丰田生产方式起源
▪ 精益生产系统起源
▪ 丰田生产方式与精益生产系统
▪ 精益思想
▪ 成本每降低10%，等于经营规模扩大一倍
▪ 成本可以无限下降（改善无止境）
▪ 成本取决于制造的方法
▪ 工人动作到处都存在浪费现象
▪ 丰田生产方式的特征——消除浪费
▪ ① 工厂中的七大浪费
▪ 制造过剩的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工的浪费
▪ 库存的浪费 动作的浪费 生产不良品的浪费
▪ ② 浪费的源头
▪ 制造过剩的浪费 人员过多的浪费
▪ 精益生产方式两大支柱——自働化和准时化
▪ ① 自働化 ② 准时化 ③ 丰田屋
▪ 案例研究
▪ 模拟游戏1：推动－流动－拉动（观察小结）
▪ 第二单元 精益生产工具篇
▪ 工具一：5S——现场改善基础
▪ ① 5S真经 ②5S应用 ③ 工作场地有序安排（录像）
▪ 工具二：目视化管理（Visual Management）
▪ ① 周期性信息展示 ② 3M的实时监控
▪ ③ 基于“三现主义”的异常管理 ④ 目视化管理（录像）
▪ 工具三：问题解决
▪ ①5Why ② PDCA循环 ③快速响应异常管理六要素
▪ 工具四：全员生产维护（TPM）
▪ ①TPM的概念和目的 ② 五大对策和八大策略
▪ ③自主维护保养的七个层次 ④ TPM实施的十大步骤
▪ 工具五：标准化作业
▪ ① 标准作业条件 ② 标准作业三要素（TT, WS,SWIP）
▪ 工具六：现场改善－Kaizen
▪ ① 改善步骤 ② 改善ECRS手法 ③ 改善突破法—现场改善的利器（录像）
▪ 工具七：防错（Pokayoke）
▪ ① 追求零缺陷 ② 品质三不政策 ③ 自働化三原则
▪ 工具八：看板（Kanban）
▪ ① 看板的种类与工作原理 ② 看板的实施前提 ③ 看板六原则
▪ 工具九：快速换模（SMED原理）
▪ ① 明确划分内外部因素 ② 将内部因素转化成外部因素
▪ ③ 理顺留下的内部因素 ④ 理顺所有外部因素
▪ ⑤ 使用工件更换器（快速夹紧装置或完全去除夹紧装置）
▪ ⑥ 进行平行作业 ⑦ 去除调整/校准过程
▪ 工具十：价值流图析（Value Stream Mapping）
▪ ① 确定产品系列 ② 现状图绘制
▪ ③ 未来状态图绘制 ④ 计划与实施
▪ 案例研究
▪ 模拟游戏2：推动－流动－拉动（观察小结）
▪ 第三单元 精益生产总结篇
▪ 精益改善失败原因
▪ 精益改善－终身之旅
▪ 精益改善路线图
▪ 精益改善的顺序
▪ 精益改善的合理化建议
▪ 精益改善实施绩效指标
▪ 精益企业4项基本标准
▪ 精益企业5项基本特征
▪ 案例研究
▪ 模拟游戏3：推动－流动－拉动（观察小结）
(精益工具介绍一：5S－工作场地有序安排)
一 第一部分 5S基础篇
▪ 现场5S改善科学推行
▪ 现场管理与市场意识
▪ 5S推行关系与成效
▪ 5S活动原则与误区
▪ 生产经理心智修炼
▪ 建立最优素质模型
▪ 专业能力与管理提升
▪ 5S管理技巧分享
第二部分 5S推进篇
▪ 整理推进快刀斩乱麻
▪ 倡导提领法则
▪ 整理不良的对策与分析
▪ 整顿的推进重点
▪ 目视化定置管理
▪ 动作经济原则
▪ 彻底杜绝污染源
▪ 点检与点检通道优化
▪ 清洁的最有效推进
▪ 制度与标准化模型建立
▪ 修养的推进重点
▪ 标杆推进
▪ 团队作战
▪ 责任重于泰山
▪ 常见不安全现状与行为分析
第三部分 5S方法篇
▪ 现场可视化管理要点
▪ 3级标准管理方法
▪ 可视化的合理分类
▪ 颜色管理与视觉原理
▪ 企业文化与基础设施
▪ 看板管理三大要素
▪ 识别管理大全
▪ 识别与形迹管理
第四部分 5S督导篇
▪ 建立5S推行组织
▪ 拟定推进方针和目标
▪ 拟定计划和实施方法
▪ 5S推行过程
▪ 样板区的选择与总结推广
▪ 5S绩效考核
▪ 确定评比方法
▪ 5S纠正与预防
第五部分 持续改进篇
▪ 5S推进中易存在问题
▪ 问题意识与五现手法
▪ PDCA与SDCA递进
▪ 改善与创新
▪ 日常管理与改善
▪ 激发创新思维
▪ 标准化
▪ 防错法
▪ 提案改善活动
第六部分 5S延伸篇
▪ 5S与制造业精益生产LP模式
▪ 5S与设备维护管理TPM的推行
▪ 办公室5S
▪ 文件5S
▪ 会议5S
▪ 5S问与答
精益工具二：目视化管理
第一部分 目视化管理
▪ 什么是目视控制
▪ 目视化管理的定义和作用
▪ 目视化Vs. 目视化管理
▪ 案例：目视化管理
第二部分 目视化管理的实施步骤
▪ 练习活动：目视化管理
第三部分 目视化管理的应用
精益工具三：问题解决
一、 如何看待问题
二、 什么是问题？
三、 问题的类别
四、 如何发现问题
▪ 5why分析方法
五、 问题解决的步骤
▪ PDCA循环
六、 快速响应异常管理六要素
精益工具四：全员生产维护
第一模块、TPM基础篇
▪ TPM的起源和定义
▪ TPM的历史沿革
▪ TPM在设备维护体制中的定位
① TPM现场设备管理自主维修
② 全系统生产维修体制
▪ TPM的3个“全”
① 总体全效率（盈利能力）
② 设备一生的全维护系统
③ 全员参与
▪ 人员在TPM中所要起的作用
① 使零停机成为现实
② 消除浪费源
③ 提高操作技能,增加机器的性能
▪ TPM的5大支柱
① 最高设备综合效率
② 全系统预防维修
③ 所有部门全体参加
④ 从领导到每个员工
⑤ 小组活动动机管理
▪ 开展TPM的意义
第二模块、TPM准备篇
▪ TPM的目标
▪ 如何识别生产设备性能
① 跟踪七种设备浪费的方法
② 综合设备效率计算（OEE）
③ 设备使用率
④ 人工效率计算
⑤ 合格品率计算
⑥ 企业中的21种损失（LOSS）
▪ 课堂练习
第三模块、TPM震撼新解篇
▪ 新一代TPM 给企业带来变革的启示
① 淡化分工，专业覆盖，工作边界模糊化
② 从岗位分工报酬制走向能力报酬制
③ 企业凝聚力和企业文化作用巨大
④ 充分发挥教育培训功能，建设学习型和教育型组织
⑤ 新团队精神的发挥
▪ TPM 定义新解
① 全面效益管理
② 全面生产管理
③ 全面完美生产
④ 全面生产维护与管理
▪ TPM 五大支柱新解
① 综合效益最大化
② 寿命周期损失最小化
③ 横向全员：所有部门参与
④ 纵向全员：从上至下投入
⑤ 小组活动：TPM的基础和细胞
▪ TPM和TQM，JIT，ISO的关系
TQM：设备是质量的保障JIT：零库存要全员控制
TPM：设备保障体系ISO：需要深入细化的执行
▪ 安全与全员生产维护
▪ 换型改善流程步骤
① 区分外部和内部换型
② 内部换型外部化
③ 缩短内部换型时间
④ 改善外部换型，缩短总时间
⑤ 改善后）内部、外部换型作业标准化，确保在规制时间内完成内部换型
▪ 五个基本的改善领域
① 通过消除六大浪费来提高设备效率（团队完成)
② 建立维护小团队（遵循七步法）
③ 质量保证
④ 维护部门制定维护计划
⑤ 通过教育训练提高技能水平
▪ 五大对策
① 维护良好规范的基本条件
② 遵循适用的操作程序
③ 复原坏旧设备
④ 明确和改进设计问题
⑤ 提高操作和维护技能
第四模块、TPM实施篇
▪ TPM推进的三阶段
① 准备发动阶段——创造适宜的环境，概念开发，人员培训，全面发动
② 落实推进阶段——制订目标，建立组织，制订计划，难题解决，创造榜样
③ 评价改进阶段——制定标准，检查评估，找出不足，改进提高。
TPM小组活动和激励机制
TPM的评估
▪ 设备备件管理
▪ 全员参与管理
▪ 自主维护的7个层次
▪ 个别改善的10个步骤
▪ 间接部门效率化
▪ 中国企业TPM活动推行的25大法宝
精益工具五：标准化作业
第一部分 标准化
▪ 什么是标准化？
▪ 标准化的目的
▪ 标准化的重要性
▪ 何时需要进行标准化？
▪ 小组讨论
▪ 标准化的应用
第二部分 标准化作业
▪ 标准化作业的定义
▪ 标准化作业的前提条件
▪ 标准化作业的特征
▪ 标准化作业的内涵
▪ 作业标准与持续改进
▪ 持续改进三要素
1. 节拍时间
2. 作业顺序
3. 标准在制品存量
一、 案例分析
第三部分 标准化作业的制定
▪ 制定标准化作业5步
▪ 制定标准化作业工具
▪ 操作练习
1. 制作标准作业组合表
2. 制作标准作业票
第四部分 标准化作业的期望
精益工具六：现场改善
▪ 第一篇 体系篇
▪ 现场管理的五个基本问题
1.我的客户是谁？ 2.客户对我的期望是什么？
3.我如何满足客户这些期望？ 4.怎样知道客户满足与否？
5.客户不满足时如何改进？
▪ 现场管理（督导）人员的角色
1.资源输入的管理(人力、材料和机器) 2.晨集（晨会、班前会TOP 5）
3.最佳质量保证生产线证书 4.制定挑战性目标
5.现场督导人员的假想管理功能
▪ 现场改善：低成本管理方法
1.现场改善的主要理念
2.现场管理的金科玉律
①当问题(异常)发生时，要先去现场 ②检查现物
③当场采取暂行处置措施 ④发掘真正原因并将之排除 ⑤标准化以防止再发生
▪ 现场改善屋：在现场达成QCD
▪ 第二篇 基础篇
▪ 现场改善屋的基础
1.学习型组织 2.提案制度及品管圈 3.建立自律
▪ 如何建立学习型组织
1.学习型组织包括五项要素 2. 团队的构成要素 3.高效团队的四部曲
4.员工激励和员工自主10要素 5.现场组织架构 6.管理4层次
▪ 消除现场不良的工具
1.不合格品产生原因 2.不合格品的类别 3.丰田作业员的作业标准小册子
4.最高管理部门每月检讨重点 5.最佳质量保证生产线证书
▪ 第三篇 维持篇
▪ 三条基本原则
1.环境维持 2.消除Muda 3.标准化
▪ 标准化
1.什么是标准化作业? 2.标准化作业的三要素
3.现场改善的三大表单 4.标准化作业的主要特征
5.标准化生产的基本目标 6.标准作业应包含的内容
▪ 提案建议制度及质量圈
1.建立自律
2. 现场管理的3书1表
①作业手顺书 ②作业指导书 ③作业要领书QC工程表
▪ 第四篇 改善篇
▪ 财务报表“一点通”
▪ 七种浪费
▪ 持续改进活动
1.问题解决 2.推进作业改善的四个阶段
▪ 降低现场的成本
1.成本管理 2.降低成本必须实施7项活动
3.实践现场改善的10项基本规则 4.重要的改善工具——检查表
5.建立改善机制 6.IE的追求
▪ 现场改善七大重点
▪ 第五篇 实施篇
▪ 现场改善活动的实施步骤
1.选择工作任务； 2.收集数据和现状把握；
3.应对收集到的数据进行深入分析，以便能弄清事情的真正背景及原因；
4.在分析的基础上研究对策； 5.导入、执行对策；
6.观察并记录采用对策后的影响；
7.修改或重新制订标准，以避免类似问题的再次发生；
8.检查从步骤1到7的整个过程，据以引入下一步的行动。
▪ 走入现场：两天期的改善
1.两天期的改善目标
2.主要的改善活动
①全面质量控制 / 全面质量管理 ②及时生产方式全员生产保全
③方针展开 ④提案建议制度
⑤小集团活动
精益工具七：防错
第一部分 防错
▪ 什么是防错？
▪ 防错与精益生产
▪ 防错4等级
▪ 防错VS 检错
▪ 常见错误分析
▪ 防错三不原则
第二部分 自働化
▪ 什么是自働化
▪ 自働化的要素
1. 目视控制
2. 异常反应
3. 原因分析
4. 防错措施
5. 新标准培训
6. 自働化 – 人机分离
▪ 自働化的目的
▪ 自働化3原则
▪ 自働化与防错
精益工具八：看板
第一部分 看板
▪ 看板系统的定义
▪ 看板系统的作用
▪ 看板系统的运作方式
▪ 看板系统流程
▪ 看板的类型
1. 取料看板
2. 生产看板
3. 特殊看板卡 – “万用卡”
▪ 看板数量计算
1. 信号看板数量及信号位置的计算
2. 实例：流程内看板数量计算
3. 实例：信号看板数量及信号位置的计算
第二部分 看板的实施
▪ 看板系统成功的关键
▪ 看板卡使用原则
▪ 成功实施看板的条件
▪ 看板实施
1. 实施看板的检查表
2. 看板卡数量的计算
3. 计算补货周期
第三部分 拉动系统实施
▪ 拉动系统
▪ 拉动式单件流物料补充
▪ 补料系统
精益工具九：快速换模
第一部分 快速换模
▪ 快速换模的起源
▪ 快速换模的定义
▪ 快速换模的目标
▪ 换模时间的区分
▪ 快速换模改善步骤
第二部分 缩短换模时间
▪ 缩短换模时间的突破点
▪ 缩短换模时间的方法
▪ 案例：如何缩短换模时间
第三部分 均衡生产
▪ 均衡生产的起源
▪ 均衡生产的定义
▪ 均衡生产的实施
精益工具十：价值流图析
▪ 价值流图的概念
▪ 价值流图的作用
▪ 价值流图的范围
▪ 价值流图的常用符号
▪ 价值流图绘制步骤
1. 现状价值流图绘制几大误区
2. 案例：价值流图绘制
3. 未来价值流图的绘制步骤
4. 未来价值流图绘制常犯错误
▪ 价值流图析
▪ 模拟游戏
授课老师
王朋举 生产管理专家
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
