课程背景：
宏观经济环境、世界政治格局、行业跨界颠覆多变导致市场变化莫测，对企业提出新的挑战，持续快速发展不仅要拼业务、产品，更需要鲜活的组织能力，对于管理者提出更高的要求：
› 公司针对管理者是否有统一的管理语言、任务、场景及行为？
› 公司是否有开放、坦诚、高效的群策群力沟通文化？
› 面对市场变化企业是否进行顶层设计，推进组织变革？
课程设计逻辑：
管理者驱动团队共同完成企业战略落地，应站在组织的全局思考问题，本次课程带着大家完成战略-目标-计划-过程管理-复盘全流程思考，主要逻辑为：
A） 输入阿里及其他企业落地案例解析、可落地的流程方法、工具表达单；
B） 引导以小组为单位进行实操任务的做项目、晒项目，体验管理行为和管理动作的影响及效果；
C） 老师针对实操过程和结果进行点评反馈，带领大家反思流程、方法、工具落地的挑战及注意事项。
由于时间有限，对三板斧内容有详略设计，可根据学员现状设计关键实操任务，老师也将根据现场学员的接受程度进行实操延展。
课程大纲：
第一章 阿里巴巴管理三板斧解析
1. 阿里巴巴管理三板斧的由来
2. 阿里巴巴管理三板斧内容
a) 腿部三板斧：招聘&解雇、建团队、拿结果
b) 腰部三板斧：懂战略、搭班子、做导演
c) 脑部三板斧：定战略、造土壤、断事用人
3. 阿里巴巴管理三板斧修炼
a) 揪头发
b) 照镜子
c) 闻味道
4. 阿里巴巴管理三板斧企业落地解析
a) 管理者角色认知
b) 管理者三板斧：定目标、追过程、拿结果
第二章 定目标
1. 战略承接（管理者需要充分理解公司的发展战略，并对策略和战役达成共识，保障在追求短期目标的同时为长期目标做储备。）
a) 战略承接案例解析：战略是什么、如何而来
b) 战略承接流程方法：共同看见、战略生成、策略制定、战役明晰
c) 战略承接工具：共同看见任务书、战略定位分析表、战略布局分析表
2. 目标制定（数据指标没有意义，指标背后的价值才有意义，制定目标不仅需要有数据指标，更要有关键动作的过程目标，为员工的工作做出指导作用，让员工把工作做得更好。）
a) 目标制定案例解析：用案例解释目标包含什么、如何而来
b) 目标内容：结果目标、过程目标、评价标准
c) 目标制定流程方法：市场调研、历史数据分析、确定策略、制定目标、分解目标
d) 目标制定工具：公司/团队目标制定模板及示范
3. 计划生成
（共识的工作计划是团队分工、协同、过程管理、复盘、评价的准绳，基于公司业务价值链的计划能够为员工的工作起到指导作用，管理者驱动团队达成目标更是要有明确的工作任务、阶段目标、时间节点、责任人的工作计划。）
a) 计划生产案例解析：用案例解释什么是计划
b) 计划生成流程方法：确定目标、业务价值链分析、个人准备、团队共创
c) 业务价值链分析：业务流程、核心挑战、内外部影响因素
d) 商业逻辑：市场机会、产品设计、采购、生产、营销、销售、产品和服务交付、售后服务、二次销售
e) 计划生成工具：项目/工作计划
f) 实操练习：共创公司业务价值链（二级）
4. OKR通晒（OKR是一种目标管理工具，目标不是用来考核的，而是为团队分工、协同、过程管理、复盘、评价提供指导作用，与团队及上下游进行OKR通晒明确工作任务、工作标准、分工，提高团队效能。）
a) OKR通晒案例解析：用案例解释OKR是什么、不同做法对员工的影响
b) OKR内容：目标、关键结果、权重、评价标准
c) OKR通晒流程：个人定目标、一级主管审核、团队内通晒、部门间通晒
d) OKR通晒内容：结果指标、过程目标、关键计划、为我、我为
e) 工具：OKR模板及示范
第三章 追过程
1. 团队组建（管理者在完成业务目标的同时也应关注团队发展、组织发展，完成基本的组织设计，明确角色分工让团队能够高效协同。）
a) 团队组建案例解析：阿里铁军人才标准建立案例分析
b) 团队组建流程方法：回顾战略、组织设计、人才盘点、明确人才标准、招聘
c) 团队组织设计：角色、分工、协同机制
2. 氛围建设（良好的团队氛围不仅是其乐融融，而是基于统一的目标、一致的语言、共识的行动的开放、诚信、高效协同的团队氛围，激发员工自驱成长，做得更好）
a) 氛围建设案例解析：回望初心案例、生日会案例
b) 氛围建设流程方法：塑造团队共同语言、建立团队沟通机制、构建团队成长体系、设计走心团建活动
c) 工具：团队成员动态观察表
3. 诊断干预（管理者对于团队的目标达成结果负责，不是简单的期初定目标期末考核，而是完成过程管理全流程的目标计划制定、阶段性计划跟踪、多维度差距分析、过程干预、辅导、优化，保障目标达成，同时完成对人的识别和培养）
a) 诊断干预案例解析：城市经理管理改进过程跟踪案例
b) 诊断干预流程：计划跟踪、差距分析、干预措施
c) 差距分析模型：吉尔伯特绩效分析模型
d) 工具：员工计划跟进表
4. 复盘通晒（基于战略和整体业务目标进行盘点、布阵、分工，围绕战略落地的目标和计划，过程中跟进计划、和员工共同复盘，根据复盘结果优化业务、管理流程，根据复盘结果跟员工做激励、辅导、资源优化配置，完成人才培养）
a) 复盘通晒案例解析：关键战役复盘通晒案例
b) 复盘通晒逻辑：回顾目标、实际达成、差距分析、优化方案
c) 复盘通晒内容：回顾目标、验证计划、执行过程、阶段目标达成
d) 以战养兵：人才识别、授权、辅导、改进
e) 实操任务：完成一期战役的复盘通晒，输出目标达成、差距分析、优化方案
第四章 拿结果
1. 战略复盘（战略复盘不是追责和推卸责任，营造开放、安全、平等的氛围引导大家对全年的战略、策略、战役进行系统思考和深度汇谈，沉淀组织的业务及决策流程，管理者更应该在此分析完成全年复盘、为下年度战略制定计划。）
a) 战略复盘逻辑：回顾目标、实际达成、差距分析、优化方案
b) 战略复盘内容：共同看见、战略生成、策略有效、战役执行
2. 绩效考核（绩效考核的目的不仅是兑现绩效工资，更是让员工明确哪里做得好、哪里做得不好、如何做得更好，反馈≠评判，培养管理者以个人发展、团队发展、组织发展的角度思考绩效考核，并给出工具表单，以便持续改进。）
a) 绩效考核案例解析：阿里巴巴绩效考核特点
b) 绩效考核内容：业务目标、管理目标、团队成长、价值观
c) 绩效考核流程：自评、一级主管评价、二级主管审批、绩效面谈
d) 绩效面谈流程：自我总结、主管反馈、制定改进计划、绩效确定
e) 工具：绩效面谈记录表
3. 人才盘点（管理者不仅对业务指标负责，更应该关注人的发展，全年目标达成的情况下为公司引进哪些人、培养了哪些人、每个部门/关键岗位是否有接班人，设计基于绩效管理及过程管理的人才盘点为组织提供人才保障，实现可持续发展）
a) 人才盘点案例：年度人才盘点案例分析
b) 人才盘点模型：绩效、潜力、价值观模型
c) 工具：人才盘点表
d) 实操任务：完成团队人才盘点，将团队中的直接下级填入人才盘点模型中，并写出反馈
4. 奖优罚劣（管理者对团队负责，应关注整个组织的激励资源配置，针对不同的人才设置短期和中长期结合的激励机制，激发员工的对目标的忠诚性、驱动员工关注个人成长及中长期利益，而不是眼下的工资和奖金。）
a) 奖优罚劣案例解析：阿里奖优罚劣案例解析
b) 资源配置类型：物质、成长激励，短期、长期激励
c) 奖优罚劣机制设计：晋升、奖金、调薪、淘汰
d) 工具：年终奖测算表、调薪测算表
授课老师
张必成 原阿里巴巴淘宝大学学习设计中心负责人
常驻地：杭州
邀请老师授课：13439064501 陈助理
