建立系统化、结构化的产品包开发模式
课程背景
集成产品开发(IPD：Integrated Product Development)来源于PACE(Product And Cycle Excellence)，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式，是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1999年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症，如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？应该如何实施IPD?……
企业与学员收益
▪ 总体收益
› 宣导正确的产品研发意识
产品研发不是研发部自己的事情，是公司层面的团队运作
打造有竞争力的产品，需要前瞻性、系统性的开展产品研发工作
优秀的产品质量来自于高效的做事方法——结构化系统化的产品开发流程
› 从整体上了解先进的产品研发管理体系，了解产品开发的流程、组织、项目运作模式
› 掌握研发/技术部门与非研发部门（市场、生产、采购、品质、销售、客服等）部门在产品研发过程中的互动方式和方法
› 掌握中高层管理者、部门经理、技术专家参与产品开发的方式和关键活动
› 通过有效的流程建设，帮助企业减少研发过程返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本
▪ 具体收益
› 了解先进的产品开发管理体系，了解产品开发流程的重要位置
› 正确理解产品开发流程，了解产品开发流程对产品开发的意义和作用
› 理解产品开发流程中存在的主要问题及解决思路
› 理解企业产品开发流程的关键环节，学会如何根据企业的实际情况，梳理现有的开发活动，形成逻辑性强、可操作性、高效的产品开发流程
› 掌握市场、采购、生产、品质等非研发部门的员工参与产品开发的方式，了解和技术部门员工的协同方式
› 了解很多企业产品开发流程得不到执行的原因，掌握如何建设、有效实施和管理产品开发流程
课程框架及讲师主要观点
▪ 产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的。
▪ 有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作，而非研发/技术部分的独占工作，项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。
▪ 研发项目管理是以结构化的产品开发流程（产品开发的先后逻辑顺序）为基础的系统性工作，结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。
培训特色
▪ 针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等
▪ 系统性：产品开发存在的问题、结构化的产品开发流程、支撑流程的运作组织、流程的实施与推行等
▪ 实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（1300余家）和咨询（35余家）经验、课堂案例教学、学员研讨及讲师点评
▪ 互动性：启发式教学，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论
▪ 实用性：课程中模板、表单演示，课程后赠送相关模板、表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率
▪ 流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域
现身教学：讲师个人从技术到管理、从基层到企业高层的工作经验和职业发展历程，为企业研发管理人员的职业成长作了最佳诠释。让学员重温来自研发实战现场的感受，并在研发思想上升华
参课学员
希望完整了解产品开发全过程的研发管理者，如研发总监、技术总监、产品经理、项目经理等负责产品开发工作的责任人、负责研发过程控制和过程优化的品质管理人员
产品开发过程的各职能领域的具体参与者，如研发、市场、销售、检测、工艺、生产、采购、品质等工程师
建议非研发职能部门的管理者（市场、采购、制造等）和骨干成员参与
课程大纲
1开场及明确学习目标
建立本课程学习小组，学习团队建设，体会成功的产品开发需要跨部门的协作
明确本课程学习内容和学习方式
理解企业进行产品开发的成果不仅是产品本身，而是产品包
体会研发和非研发部门在产品开发过程中的职责区分和相互联系
▪ 通过开场让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
▪ 通过开场让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
▪ 界定课程内容，明确课程目标
▪ 学员讨论：我们开发的是什么？产品本身还是产品包？
▪ 学员讨论：产品开发是谁的责任？研发部还是管理层？
▪ 学员讨论：什么是研发？
▪ 什么是成功的产品？应具备哪些特征？
▪ 什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责
▪ 学员演练：——组建学习小组，识别后续演练用项目
› 建立课程中的学习组
› 了解学员关于本课程的关注点
▪ 界定项目课程内容，明确课程目标
2产品研发面临的挑战和问题
了解企业研发管理的现状及典型问题，明确改进方向
▪ 中国企业在产品研发方面面临的挑战
▪ 中国企业研发管理的十大典型问题
▪ 研发管理体系的水平等级划分及演进
▪ 各级别的特征
▪ 学员研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？
▪ 学员演练——CTO的烦恼
› 目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司子产品开发流程上的问题
3结构化的集成产品开发流程
了解研发管理业界产品开发流程的最佳实践
掌握产品开发从获取客户需求，建立产品概念，直到产品开发成功上市的整个过程
掌握产品开发各阶段的进入和退出准则，及各阶段应具备的关键活动
掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法
理解产品开发主流程/阶段流程与支撑流程的关系
掌握制定关键支撑流程的要点
▪ 产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
▪ IPD结构化流程的思路：划分阶段、划分层次
▪ IPD结构化流程的层次结构
▪ 集成产品开发（IPD）主流程及阶段流程
▪ IPD各阶段流程介绍
▪ 概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
▪ 阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）
▪ IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
▪ IPD支撑性流程简介
› 项目管理流程
› 技术评审流程
› 需求管理流程
› 配置管理流程
› 文档管理流程
› 新器件选购流程
› 质量管理流程
› 外协管理流程
› IPD关键支撑性流程之二——项目管理
项目管理与IPD主流程的关系
IPD项目管理的特点
如何做好IPD项目管理
› IPD关键支撑性流程之三——需求管理
IPD需求管理的重要作用
IPD需求管理方法、流程、示例
如何做好IPD需求管理
▪ 产品开发流程结构化的几个常见问题及应对方法
▪ 不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
▪ 产品开发流程梳理方法介绍
› 识别流程的起点和终点
› 识别流程参与角色
› 识别关键活动
› 流程绘制方法关键技巧
▪ 学员演练：以学习小组为单位，梳理自身企业的产品开发流程，讲师点评，形成可操作的产品开发流程初稿，可用于实际工作（绝不同于ISO9000中的产品开发流程）
4业务决策评审及技术评审
了解企业高层如何参与产品开发过程，以帮助产品开发团队“做正确的事情”
掌握产品开发过程中，如何进行需求评审、技术方案评审、详细设计评审、样机评审、转量产评审等，以确保产品开发团队“正确地做事”
掌握技术评审专家团队的构成及其职责
掌握每次技术评审的关键评审要素
达成一致结论的三原则
▪ 业务决策评审
› 缺乏业务决策评审的危害与后果，示例
› 集成产品开发流程的核心支撑流程
› 业务决策评审的组织——高层决策团队
› 业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容
› 业务决策评审的过程
› 业务决策评审原则
› 业务决策评审的工具——评审检查单
› 如何建立高效的业务决策评审机制
▪ 技术评审
› 缺乏技术评审的危害与后果，示例
› 技术评审的组织——技术专家团队
› 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
› 技术评审的过程
› 技术评审原则
› 技术评审的工具——评审检查单
› 如何建立高效的技术评审机制
▪ 学员案例分析：某企业技术方案评审操作过程
› 目的：通过分析企业实际的一次技术方案评审过程，发现其中的问题。让学员讨论自身企业面对类似问题时的解决方案，讲师点评。
› 解决技术专家参与技术评审积极性不高的问题三大手段
› 解决高层领导或强势领导是否应该参与技术评审的问题，“避免领导一言堂”
› 解决主观判断得出结论的问题
5支撑流程运作的研发组织模式
本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化
▪ 产品开发组织结构的多种形式：职能制、项目制、矩阵制
▪ 职能制产品开发组织的特点、示例
▪ 项目制产品开发组织的特点、示例
▪ 矩阵制产品开发组织的特点、示例
▪ 产品开发组织常见问题及影响
▪ IPD组织结构的特点
▪ IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式
▪ PDT在产品开发组织结构中的位置，示例
▪ PDT与职能部门之间的关系
▪ PDT中的角色构成，各主要角色的职责，PDT运作机制
▪ IPD对PDT经理的要求
▪ 如何培养PDT经理
▪ 不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
▪ 学员演练：K公司矩阵结构运作
▪ 学员演练：IBM公司的矩阵结构运作
6裁剪产品开发流程
理解产品开发流程不能“一个流程走遍天下”
产品开发流程应适当裁剪以便在“规范与效率，质量与风险”之间进行平衡
掌握产品开发类型、项目类型划分三原则
掌握流程裁剪的方法
▪ 针对不同类型的产品开发项目进行裁剪
▪ 流程裁剪的其他原因：规范与效率的平衡、质量与成本的平衡
▪ 裁剪方式：Add、Delete、Modify、Merge以及频率调整、周期调整
▪ 二次流程裁剪：组织级、项目级
▪ 裁剪组织级的产品开发流程
› 不同的产品开发模式分类
› 按业务模式分：OBM、ODM、OEM等
› 按产品形态分：电子产品、软件产品、机械产品等
› 按产品开发复杂程度分：全新产品、改进型产品、衍生产品、特规产品等
▪ 流程裁剪的原则和方法
▪ 案例分析：针对不同类型产品的流程裁剪方法
▪ 研讨：贵公司应如何进行产品开发流程裁剪？
7如何成功实施产品开发流程
掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法
了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
▪ 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
▪ 实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
▪ 实施IPD变革的过程
▪ IPD变革的关键成功因素
▪ 运用变革管理方法保障实施效果
▪ 学员讨论：W公司实施IPD的实践
▪ 建立流程的工具——黄纸贴法
▪ 学员演练——企业如何建立适合自己的产品开发流程
› 目的：通过实际运用黄纸贴的方法，学员们掌握建立流程的方法
授课老师
刘铭 产品与研发管理实战派讲师
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
