【课程背景】
为什么风险总在审计后才暴露？
每次质量事故发生后，总听到这样的对话：
▪ 生产部长捶桌子：“这批原料有问题，采购怎么验的？”
▪ 采购经理一脸无奈：“供应商资质都是按流程审核的，谁知道会出纰漏！”
▪ 财务总监摇头：“销售签合同时没做信用核查，现在货款收不回来……”
表面是部门扯皮，实际是系统性盲区：
▪ 员工觉得“按流程走就不会错”，但流程本身就有漏洞；
▪ 业务部门把审计当“监工”，一查就紧张，反而掩盖真问题；
▪ 企业总在事故后花钱补窟窿，却没人教员工如何提前排雷。
问题的根子在于认知错位：
▪ 风险防控≠审计专属——采购选供应商、生产控质量、销售审客户，每个环节都在创造或消灭风险；
▪ 合规≠填表格——员工需要的是能融入日常工作的实操方法，而不是一堆晦涩术语；
▪ 协同≠打小报告——业务与风控部门应是“联防队友”，而非“猫鼠游戏”。
· 这是一门帮助制造业中层管理者建立部门风控体系、带领团队防控风险的领导力课程。管理者不仅要自己识别风险，更要营造让团队主动防控风险的文化和机制。
· 课程不追求理论的系统性，而追求方法的实战性。每个概念都配有真实案例，每个方法都配有实用工具，每个工具都在课堂上练习使用。学员离开教室时，不只是带走了一堆PPT，而是带走了可以立即在工作中应用的能力和信心。
【课程收益】
▪ 运用"六看法"识别业务风险：面对任何一个业务场景，能够从流程断点、职责交叉、数据异常、利益冲突、证据缺失、员工行为六个维度系统性地排查风险。
▪ 识别三大高发场景的典型风险信号：在采购、生产、销售三个核心环节中，能够快速识别供应商围标、质量数据造假、合同条款陷阱、账款回收风险等典型问题的异常信号
▪ 能够建立部门级风险管理机制：制定本部门的风险清单，设计风险例会制度，建立风险信息共享渠道
▪ 能够培养团队的风控意识：通过案例复盘、近失事件分享等方式，让风控成为团队文化
【课程对象】
▪ 部门经理（采购经理、生产经理、销售经理、仓储主管等）
▪ 资深管理者，需要系统提升风控领导力
【课程时间】1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、战略治理：内部审计的价值重塑与高管的监督责任
1.1 内部审计的战略定位与价值重塑
▪ 服务伙伴还是独立监督？ 管理层对内部审计的定位（服务/咨询 vs. 监督/合规）直接决定其工作边界、资源配置和组织影响力。
▪ 不仅仅是“警察”： 从合规性检查向风险管理、内控咨询和战略伙伴转型。
▪ 价值链体现：审计如何助力重大战略决策（如并购、新业务扩张）的风险预判。
1.2 高管在审计管理中的职责与管理边界
▪ 治理核心——审计委员会/董事会的职权与运作：
▪ 职责边界——“监督责任”与“不干预原则”：
▪ 资源投入——确保审计职能的匹配性与能力建设：
二、体系驱动：如何搭建面向未来的全面审计工作体系
1.风险不等于危险，风险是"不确定性对目标的影响"
2.控制不等于限制，好的控制是"护栏"而不是"枷锁"
3.你是风控体系的第一道防线
▪ 第一道防线（业务部门）：拥有并管理风险，是第一责任人
▪ 第二道防线（风控/合规部门）：制定规则、提供工具、监督指导
▪ 第三道防线（审计部门）：独立评价前两道防线的有效性
4.管理者是部门风控的第一责任人
管理者在风控体系中的三重角色：
▪ 风险拥有者：对本部门的风险负最终责任
▪ 机制建设者：设计和完善本部门的控制流程
▪ 文化塑造者：营造让团队主动防控风险的氛围
三、风险识别的底层逻辑——"六看法"
这个模块要解决的核心问题是：当你面对一个业务场景时，如何系统性地识别其中可能存在的风险？
我们教给学员一个简单实用的框架——"六看法"。不管是采购、生产还是销售，不管是大项目还是日常操作，都可以用这六个维度来扫描风险。
1.第一看：看流程的断点
举例：采购流程
需求提出→供应商选择→合同签订→货物验收→款项支付
在每个箭头处（交接点）可能出什么问题？
2.第二看：看职责的交叉
当一个人既负责执行又负责审核，风险就会放大。
典型场景：
▪ 出纳既管现金又管账
▪ 仓管既管实物又管台账
▪ 采购员既选供应商又验货
▪ 销售员既签合同又确认收入
为什么职责分离很重要？因为人性有弱点，制度设计要防止一个人"既能做事又能掩盖"。
3.第三看：看数据的异常
三种数据对比技巧：
▪ 纵向对比：本月和上月、今年和去年
▪ 横向对比：同类产品、同类客户、同类供应商
▪ 逻辑对比：上下游数据是否匹配
4.第四看：看利益的冲突
当某个人的个人利益和公司利益发生冲突时，风险就可能发生。
典型场景：
▪ 采购员和供应商的回扣关系
▪ 销售员为了业绩放宽信用条件
▪ 质检员因为人情关系放松检验
▪ 仓管员与外部人员勾结虚报损
5.第五看：看证据的缺失
如果一项业务操作没有留下清晰的痕迹，出了问题就很难追溯责任，也给舞弊留下空间。
强调"凡事留痕"的重要性：
▪ 口头指令要有书面确
▪ 关键决策要有会议要
▪ 异常情况要有说明录
▪ 业务单据要完整保存
6.第六看：看团队的异常
管理者要关注团队成员的行为异常，这些往往是风险的早期信号：
▪ 某个员工突然生活方式改变（购买奢侈品、频繁出入高档场所）
▪ 某个员工对某类业务特别"积极"，不愿意交给别人做
▪ 某个员工经常加班但工作效率反而下降
▪ 某个员工对审计或检查特别紧张，提前做大量"准备"
四、深度解剖三大高发风险场景
1.场景一：采购环节的供应商舞弊
▪ 用一个真实案例（脱敏处理）作为主线：
某机械制造企业的采购经理张某，与三家供应商串通围标。
▪ 案例分解：张某是如何得手的？
▪ 控制要点
▪ 供应商准入控制l
▪ 比价的真实性控制
▪ 价格合理性控制
▪ 管理者的三个动作
▪ 设计制度
▪ 日常监控
▪ 定期轮岗
工具：《采购环节风险自查清单》，包含12-15个检查项：
▪ 供应商管理维度
▪ 价格管理维度
▪ 合同与付款维度
2.场景二：生产环节的质量数据造假
▪ 用一个真实案例（脱敏处理）作为主线：
某家电企业的质检部门设在生产车间，质检员的绩效考核与生产部门的产量挂钩。质检员的错误导致企业损失上亿元，品牌声誉严重受损。
▪ 案例分解：为什么质检员会铤而走险？
▪ 控制要点
▪ 质检独立性
▪ 数据流控制
▪ 异常预警机制
▪ 生产记录真实性l
▪ 管理者的角色定位
工具：《生产质量风险快速识别》，包含关键检查项：
▪ 质检独立性维度
▪ 数据真实性维度
▪ 记录完整性维度l
▪ 下游数据关联
3.场景三：销售环节的合同与账款风险
▪ 用一个真实案例（脱敏处理）作为主线：
▪ 案例分解：王某的单子是怎么变成坏账的？
1.客户资信评估缺失
2.合同条款严重失衡
3.销售考核机制的漏洞
▪ 控制要点总结
▪ 客户信用管理
▪ 合同风险管理
▪ 应收账款管理
▪ 防范虚假销售
▪ 管理者的决策框架
工具：《销售合同风险条款检查表》《应收账款健康度自测表》
五、业务创新与价值创造
1. 战略集成：利用审计成果驱动业务价值
▪ 审计的投入产出比（ROI）再定义与价值计算： 从传统止损到流程效率提升、决策质量优化和战略资源节约。
▪ 风控思维助力增长：审计介入新项目早期，帮助识别瓶颈，保障创新效率和速度。
▪ 资源配置优化：基于高风险洞察，将稀缺资源重新分配到最具潜力的业务领域。
2.塑造“风险共担”的激励机制与创新容错文化
▪ 风险与创新的平衡艺术与容错机制：明确界定“可接受的风险”（战略探索）与“不可接受的风险”（合规舞弊）的边界。
▪ 鼓励主动报告：建立保护和激励机制，确保员工敢于在创新中暴露和报告风险。
▪ “风险导向”的绩效激励体系： 通过平衡记分卡嵌入**“风险前瞻管理”和“内部控制有效性”**等非财务指标。
3.组织能力提升与协同进化
▪ 利用审计成果驱动人才培养：将审计发现的典型案例作为内部培训教材，提升业务团队的问题解决能力。
高效协同：将内部审计与外部审计师的协同，视为获取治理洞察、提升组织透明度的战略机会。授课老师
冯硕 12年的财务审计实战经验
常驻地：珠海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
