利刃在手，所向披靡
[Introduction课程说明]
前言：
项目管理是使管理效能激增的利器。但学习了项目管理的理论与知识，并不意味着，我们就能有效运用项目管理的方式来保障工作结果的达成。其中很大的一个原因就是，我们缺乏有助于推动知识与理论实践的工具与技巧。我们想做，也知道了怎么做，但却做不好，甚至做不到。
理论与实践间最好的桥梁就是实用的工具与技术，便于管理者借助其将理论付诸于实践活动中去，为管理工作提供抓手。
您想知道，借助工具和技术的应用：
◇ 如何管理那些既会影响您的工作，也会受其影响的人，从而保障工作结果的达成吗？
◇ 如何设定目标并将其转化为具体的工作任务吗？
◇ 如何将“大苹果”一样复杂繁多的工作切割为小块来“吃”吗？
◇ 如何清晰明了地呈现出参与每项工作活动的人员及其角色吗？
◇ 如何去安排完成任务的进度计划，并对进度进行有效把控吗？
◇ 如何去管理工作任务中所出现的风险吗？
◇ 如何在任务收尾时对其过程进行复盘来推动持续改进？
本课程介绍项目管理的工具和技术，通过实操实练和示例模板，让学员快速掌握相关工具与技巧的应用方法，保障项目管理工作的有效开展。
课程收益：
◇ 能够运用相关工具与技术对工作任务进行有效的管理
◇ 理解不同工具与技术所蕴含的管理思维及适用场景
◇ 掌握八种对保障工作任务达成有益的实用管理工具和技术，包括干系人管理、设定目标与识别任务、WBS工作分解结构、网路图、甘特图与里程碑图、责任分配矩阵、风险管理及项目复盘
◇ 通过工具与技术的应用加深对任务管理中相关重点管理环节的认识
授课方式：
◇ 知识解析+实战演练+问题研讨+案例分享+观点陈述+模板与示例+小组PK
◇ 互动性强、参与性强
课程对象：
◇ 项目管理人员、中基层管理者、骨干员工，及对此感兴趣的职场人士。
培训课时：
◇ 6小时/天
[Agenda 培训内容]
破冰：创建学习项目小组
工具与技术1：干系人管理——管理影响工作的人
1、 谁可能影响你的工作？
▪ 什么是干系人？
◆ 案例讨论：某“知名项目”干系人分析
2、 为什么要对干系人进行管理？
◆ 管理启示
3、 找出影响你工作的人
◆ 示例：某国家电力项目主要利益相关者分析
◆ 实战演练1：识别出项目的干系人及期望
4、 干系人分类的四个维度
5、 干系人管理策略与工具
▪ 干系人分析矩阵
◆ 示例：干系人排序表
◆ 示例：干系人参与评估表
◆ 模板分享：干系人登记表
◆ 模板分享：干系人沟通管理表
工具与技术2：目标设定与任务识别
1、 缺乏目标的后果
◆ 爱丽丝与猫的对话
◆ 英国谚语与罗马哲学
◆ 管理启示
2、 目标是达成结果的根本
◆ 马云谈目标
◆ 思考：为什么一直在减肥，却总也瘦不下来？
▪ 目标设定的SMART原则
◆ 示例：某市医保信息系统BOO项目总体目标设置
◆ 实战演练2：遵循SMART原则设定某实战项目的目标
3、 将做什么转变为怎么做
▪ 将需求转化为任务的要领
◆ 管理启示
工具与技术3：WBS——化繁为简的利器
1、 将“苹果切成小块来吃
◆ 管理启示
◆ 案例学习：华为把目标分解为单元
◆ 故事：山田本一夺冠的秘密
2、 WBS——切苹果的“刀”
▪ 什么是WBS？
◆ 图例
3、 WBS化大为小的妙用
▪ 把项目分解成工作包
▪ WBS分解的原则
▪ WBS分解的逻辑
◆ 示例：按项目实施过程
◆ 示例：按主要可交付成果
4、 WBS标识与编码
▪ 什么是WBS标识与编码？
◆ 示例：某内训项目部分WBS账目编码
▪ WBS标识的含义
◆ 实战演练3：实战项目WBS编制
工具与技术4：责任分配矩阵——人责匹配
1、 什么是责任分配矩阵？
2、 常见的责任分配矩阵及示例
▪ RACI责任分配矩阵
◆ 示例
▪ 其他形式的责任分配矩阵
◆ 示例
◆ 实战演练4：编制实战项目责任分配矩阵
工具与技术5：项目网络图与关键路径
1、 进度计划编制的思路
2、 活动间的相互关系
▪ 四种逻辑关系
▪ 四个重要概念
3、 项目网络图
▪ 紧前关系绘图法
▪ 三种依赖关系
◆ 示例：紧前关系（PDM）绘图法
◆ 实战演练5：绘制项目各项工作的关系
4、 估算活动持续时间
5、 项目进度网络分析
▪ 正推法与逆推法
◆ 示例：基于项目网络图的进度安排
▪ 关键路径与优化调整
◆ 实战演练6：完成网络图的进度安排
工具与技术6：甘特图与里程碑图——进度管理的好帮手
1、 甘特图
◆ 示例：某房地产开发项目甘特图
◆ 示例：某大会组织筹备工作甘特图
2、 里程碑图
◆ 示例：某园区建设项目里程碑计划
◆ 示例：某产品开发项目里程碑计划
◆ 示例：某大会组织筹备工作里程碑图
工具与技术7：管理风险——让意外不再意外
1、 意外不可避免，但风险可以管理
▪ 什么是风险
◆ 案例：小鸡的风险意识
▪ 风险的来源
▪ 风险管理实施的步骤
2、 风险识别
◆ 示例：风险分解结构（RBS）
3、 风险评估
▪ 风险分析的技术手段
▪ 风险概率与风险影响
▪ 定性风险评估
▪ 定量风险评估
◆ 模板分享：项目风险识别表
▪ 风险登记表
4、 风险应对
▪ 消极风险或威胁的应对策略
◆ 示例：风险管理计划表
◆ 示例：某新工厂建设项目风险管理简表
◆ 示例：某国电力建设项目风险管理计划
5、 风险监控
◆ 实战演练7：编制实战项目的风险管理计划
◆ 管理启示
工具与技术8：项目复盘——推动持续改进
1、 什么是复盘？
2、 AAR与美军的复盘
3、 联想与复盘
4、 复盘的步骤
◆ 模板分享：复盘模板
◆ 示例：复盘引导过程中常用方法与工具对照表
授课老师
高虎 管理的项目化思维推广者
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
