让精益管理成为降本增效的突破口
让成本最小化成为利润最大化的基石
【课程特点】
广度：涉及企业精益运营、精益研发设计、精益营销、精益采购、精益生产、精益物流等全供应链、成本链、价值链的精益管理体系。
深度：涉及精益成本及精益成本管理的内涵、成本观念、成本意识、成本管理文化、成本管控组织、成本管控模式、成本管控方法、成本管控措施和成本管控策略、成本管控艺术等。
高度：本课程将精益管理理念、理论、知识、经验、精益成本管理策略、技能和方法为一体，以实现企业价值最大化、成本最小化、利润最大化为目标，以解决问题为导向，以现代精益管理为主要内容而不局限于传统管理控制，以全面提高精益经营管理技能为出发点，注重“能力”的提升，而不仅是“知识”的传播，注重“解决具体问题”，而不是“理论学习”，注重“获得解决问题的能力”，而不是“了解解决问题的思路”，注重“学员之间的网状知识分享”，而不是“讲师-学员”之间的单向培训，以与学员互动及案例体验为特点，将解决企业精益管理方面的问题及提高精益经营管理，将消除浪费、降本增效、利润培增技能溶入于互动讨论与培训过程之中。并通过大量本人精益管理、消除浪费、降本增效的咨询案例分享，让学员领悟精益管理的内涵，学习运用精益管理、消除浪费、降本增效的方法策略，掌握精益管理、消除浪费、降本增效的技能。
【课程收益】
本课程集侯龙文老师20余年企业经营管理实战经验和20年管理科学研究及咨询辅导成果于一身而开发的。本课程通过大量企业精益管理案例分享，让学员掌握通过精益管理系统降本增效利润倍增的工具方法。
成本降低30%、利润倍增50%不是梦：本课程教你整合运用降本增效的思路、工具、模式、技术和方法，使您的成本倍减、利润倍增。
课程导读：全面精益成本管理：消除浪费，降本增效的有效管理方法
企业的成本管理与经营从本质上看是一门花钱的艺术，是一门控制员工，让员工把钱花好的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业共同面临的难题，是需要深入的思考、研究、筹划和布局的……
如果能发明一种眼镜或显微镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现处处都有浪费的存在。“企业里处处是黄金”，而要在企业里发掘黄金，就必须靠“精益成本管理与持续改善”这把利器。
【课程提纲】
第一讲 正确认识理解成本才能管好成本降低成本
一、发现问题、认识不足，才能对症下药实施精益成本管理
企业成本管理中存在的误区和问题点
1.成本与费用概念不清，不知如何管，成本胡乱砍
2.不知“谁来管”、“管什么”、“怎么管”
3.花钱的人多，管钱的人少
4.拆东墙补西墙，顾此失彼
5.秋后算账，亡羊补牢
6.只会算小账，只算眼前账：因小失大，捡了芝麻丟了西瓜
咨询案例分享：
7.各算各的账，不顾全局账
咨询案例分享：
8.只算成本账，忽略人心账
9.缺乏管理方法，管理弱化，成本失控
二、懂成本才能管成本：现代成本观，有效成本管控的基础
1.现代成本经营观：从一味压缩成本到如何花钱赚钱，该花钱时就花钱，把钱花到刀刃上
2.时间成本观：时间就是金钱
3.效益成本观：着眼成本投入产出效益
4.成本经营观：花钱是为了赚钱
5.全成本观：全面、全员、全过程、全效率、全效益
6.系统成本观：着眼成本全系统管理
7.集成成本观：成本管理工具的集成运用
8.战略成本观：着眼竞争优势与持续发展
【案例分享】华为的效益成本观：用“产出观”代替“成本观”
互动讨论：你对成本是如何认识的？从企业盈利、发展的角度，应该如何认识成本？
三、成本多维分类
1.成本的总体分类
2.按经济用途分类
3.按成本性态分类
（1）业务量与成本之间的关系
（2）固定成本：你变我不变，业务量变单位固定成本变
（3）变动成本：你变我也变，业务量变我也跟着变
（4）混合成本：固定、变动性质都有的成本
提示：成本性态分类是本量利分析的基础
4.按经营决策的不同要求分类
（1）机会成本：学会放弃，学会选择
（2）边际成本：开启企业理财的“金钥匙”
（3）增量成本：量变时引起的成本变动
（4）差别成本：不同经营方案成本比较之差异
（6）沉落成本：已经发生无法收回，在决策时不需考虑的成本
（7）可控成本与责任成本：责任中心可控的成本
6.特别提示：别忽视了企业利润流失的“漏斗”：隐性成本
决策失误成本、制度成本、时间成本、会议成本、流程成本、信息成本
互动讨论：你们是如何对成本分类的，分了多少种？
四、成本管理思想发展的四个层级
1.传统成本管理——产品成本管理思想
2.精益成本管理——作业成本管理思想
3.价值成本管理——投入产出效益思想
4.全面精益成本管控与全面成本合理化
【案例分享】宇通的成本效益管理：把成本花到最能创造价值的地方。
五、成本管理的层次
第一层：成本压缩（成本削减）
第二层：成本控制
第三层：成本管理
第四层：精益成本管理
第五层：战略成本经营
六、精益成本管理体系
成本预测、成本决策、成本目标、成本预算（计划）、成本控制、成本核算、成本分析、成本报告、成本考核、成本激励
七、精益成本管理控制过程
事前成本预算控制
事中成本动态监控
事后成本核算分析
成本绩效考核激励
成本持续改善降低
八、精益成本管理艺术
成本管控“道法术”
成本管理“平衡术”
成本管理“点线面”
成本管理“九连环”
成本管理“十法则”
成本管理“十要点”
第二讲 精益管理降本增效的方法体系
第1法：“凡事预则立，不预则废”：成本事前预算控制是关键
1.该花多少钱，我心中没数
2.谁该花多少钱，我心中更没数
【它山之石】从扁鹊兄弟行医看预算控制的地位
3.如何事前拉起一道成本耗费的“防护栏杆”
4.谋定而后动，构建全面成本预算管控体系
5.精细化作业责任预算管理：成本重担大家挑，谁挑多少都知道
6.构建预算执行偏差监控体系，实施全过程动态成本控制
7.全面预算实际很简单，一张差异分析表就能全部表现
咨询案例分享：全面预算差异分析实例分享
第2法：以今日的规划控制明日的成本：将成本“锁定”在目标限额之内
1.我们企业的成本为什么总是控制不住
2.干多少我才能赚钱；想赚多少我需要干多少，我心中没底
【咨询案例】黄金叶集团实施目标成本控制工程，一年降本增利8106万元
3.目标成本法及其应用
（1）成本企画与成本筑入：目标成本策划模式
（2）目标成本的测算、预算与设定
（3）目标成本利润测算工具：本量利分析法及其运用
——本量利分析不能不知的几个概念：固定成本/变动成本/创利率/保本点/创利额
（4）如何进行目标成本分解：目标成本的多层级、多维度分解
（5）目标成本责任分解、落实、过程动态控制与考核激励
第3法：有规矩才有方圆：标准成本的核定、控制、差异分析与管理
【它山之石】推行标准成本，改善成本管理
【案例分享】宝钢基于计划值的标准成本管理
1.标准成本的类型
——理想标准成本：向成本领先标杆企业看齐
咨询案例分享：标杆管理在成本控制中的应用
——现实标准成本：现有条件下可以达到
——正常标准成本：跳一跳能够摘到桃子
2.标准成本的制定
——运用变动成本法制定标准成本
——ETO企业标准成本制定模型
3.标准成本的动态控制
4.标准成本差异分析与改善
【案例分享】标准成本管理制度在宝钢的运用
5.标准成本的完善
——用作业成本的管理思路发展标准成本
——用价值管理的战略思想完善标准成本
第4法：作业价值流分析与作业管理：精细化的作业成本核算与管理
1.为什么看着整天忙忙碌碌工作但效益不佳
2.生产作业过程中的浪费我怎么就看不出来
【它山之石】成本上升、利润下跌，作业成本法助企业走出成本困境
3.作业成本法对传统会计成本计算法的突破与变革
4.作业成本法概念与应用模型
5.作业成本性态分析
6.作业成本预算（ABB）管理（ABBM）
7.作业成本精细化核算：找出哪些是有价值的作业，哪些是无价值的作业，通过作业价值分析找出增值作业和非增值的作业
——增值活动
——必要的非增值活动
——不必要的非增值活动
8.作业成本管理（ABCM）：消除无价值的作业，减少浪费；增加有价值的作业增加效益
9.如何通过作业成本管理消除作业浪费
（1）通过作业消除降低成本
（2）通过作业改善降低成本
（3）通过作业选择降低成本
（4）通过作业联系降低成本
（5）通过作业整合降低成本
（6）通过作业改善与再造降低成本
【案例分享】作业成本法在德兴公司的应用
第5法：作业责任成本管理：把成本管控的金钥匙交给员工，成本重担大家挑，谁担多少都明了
赚一块钱看别人的脸色，省一块钱看自己的角色
总经理困惑：为什么控制成本我想员工不愿意，降低成本我急员工不急
【案例分享】我在博达集团是如何将成本目标落到实处，让员工人人肩上有指标，成本责任目标大家挑的
落实成本责任，需建立责任成本机制和责任会计模式。
1.责任中心如何建
2.责任成本如何算
3.责任成本如何管
——运用成本细分量化法，把住责任成本控制关
——建立责任成本激励机制，成本降低绩效与激励相结合，让控制成本、降低成本成为员工的主动行为
4.成本降低如何奖：
——对成本管理绩效进行考核，按成本降低额分成激励
咨询案例分享：节约收益分享，激励员工持续降低成本，实现公司与员工双赢
工作案例分享：联产、联质、联耗、联成本、联管理，建设多元化分配的新格局
第6法：精益价值链管理：面向“价值创造”的全价值链管理
经营者困惑：
1.我们企业的价值在哪里？最赚钱的是哪个环节？
2.认识价值流、价值链、价值链成本、价值链成本管理
3.精益价值链成本控制模式总体框架
4.精益价值链成本控制模型
5.价值链成本精益控制的内容与方法
（1）如何降低价值链全过程的成本
——降低价值链各环节的联系成本
——降低价值链各环节的协同成本
——降低价值链各环节的研发设计成本
——降低价值链各环节的客户管理成本
——降低价值链各环节的采购成本
——降低价值链各环节的存货成本
（2）基于成本控制主体的价值链成本控制
——基于企业自身价值链的成本控制
——基于其他企业价值链的成本控制
——基于企业内部价值链的成本控制
——基于成本行为的价值链成本控制
案例分享：
第7法：精益成本战略与战略成本管理
传统成本控制的问题点：
1.就成本谈成本
2.砍成本是一刀切，不讲规律胡乱砍
3.缺乏成本控制的系统观、整体观
4.看不见隐性成本
5.忽视一味压缩成本的负作用
当谈到成本，人们往往想到的是节约。确实，节约是降低成本的重要途径。但如果把成本作为一种战略措施，仅仅理解为节约，那就必然限制了经营者的思考范围。成本与企业竞争战略联系起来有着更为丰富的内涵。
【学习先进企业经验】企业竞争成本管理体系：以宝钢为例
【学习先进企业经验】实施低成本竞争战略的两个案例分析
1.成本竞争战略与竞争成本管理
2.建立赢得竞争的成本意识
3.如何建立成本领先战略
——市场竞争中成本领先优势分析
——竞争战略新突破：低成本与差异化的融合
——差异化、低成本与价格：三维竞争战略模型
——成本领先战略的持续改进：最优成本战略
——竞争性目标成本的确定和管理
【案例分享】彩虹集团靠成本领先战略赢得优势
4.战略成本管理：花钱赚钱的艺术
（1）战略成本动因分析
（2）战略成本管理与作业成本法的融合运用
（3）战略成本管理与作业成本法的融合运用
（4）成本抉择决策：成本决策分析的点横撇捺
（5）策略性成本管理与非策略性成本管理
【经典案例分享】
第三讲 企业职能精益管理降本增效体系
第8法：精益运营管理：降本增效利润倍增的源头
为什么我们的产品全、项目多，企业却总是做不大、不赚钱，甚至经营失败呢!
真的是“东方不亮西方亮”吗！
世界管理学大师彼得·德鲁克衷告：一个利用固定的原材料、技术、直接和间接劳动力以产出一定量的资本品的公司，可能兴盛，可能破产，全由产品组合的适当与否来决定。
案例分析：
1.海尔多元化、多产品线战略失败的教训
点评：温州一家制笔公司不到3000万元的年产销值却生产4000个花色品种，经营成本会如何？
2.苹果公司精益产品线给我们的启示
3.韦尔奇为什么实施“数一数二”的“归核化”战略使GE成为最赚钱的公司
4.“多子未必多福，孩子多了累死妈”，产品花色品种也要“减员增效”：砍掉不赚钱的产品，集中生产经营赚钱的产品
咨询案例分享：砍掉不赚钱的产品，用有限资源集中生产经营赚钱的产品
实操：运用“波士顿矩阵”定位现金流向和流量，将产品当奶牛养而不要当孩子养
第9法 精益营销管理：既要销量，更要利润，实现低成本高效益营销
我国企业销售费用知多少？不算不知道，一算吓一跳
我国企业营销费用的浪费：算一算，你的企业每年流失了多少营销费用？
1.营销费用的精细化分类与控制
2.营销费用控制从全面营销预算开始
3.营销费用全员、全面、全过程控制
4.销售分公司的费用控制
5.销售物流配送费用控制
6.精益促销费用管理：实现“促”而“有销”，不要让促销费用“打水漂”
点评：营销的目的就是为了让促销成为不必要——张瑞敏
7.赠品费用精益控制：堵塞促销赠品的黑洞
温馨提示：无限度地满足客户，你就会破产
8.精益营销渠道、客户，优化管理营销成本
9.运用作业成本法进行渠道、客户成本管控：砍掉不能带来利润贡献的客户，优化选择优质客户重点维护
10.精益广告成本管理：消除广告投放的浪费
11.实行销售人员“十绩联薪”：用“薪”换“心”，调动销售人员激情，提升销售绩效和利润
12.应收账款成本的计算控制：降低应收账款成本损失
第10法 精益设计优化管理：产品设计决定产品成本，降本增效从设计源头抓起
研发投入成本都浪费在哪里啦？
产品成本高、利润低，降低成本我们该从那里入手？
研发投入成本的浪费
提示：“成本是设计出来的”，产品质量的70%、产品成本的80%是由设计决定的，降低成本最有效的途径是改进成本设计，从成本形成的源头入手，从研发设计质量抓起。
1.精益研发设计方法体系
（1）面向成本的设计(DFC)
（2）面向产品寿命周期与寿命周期成本的设计
（3）面向DFX的设计
（4）面向成本的设计(DFC)与DFX设计技术的集成应用
2.产品研发设计成本管控方法
（1）产品优化设计法
（2）成本企画策划法
（3）成本限额设计法
（4）通用化、模块化、标准设计：降低制造成本
（5）供应链协同设计：协同降低成本，实现合作共赢
（6）工业（美学）设计增值法：1：100：1000的价值增值设计艺术
3.产品研发设计成本现代管控方法的应用
（1）PDM在产品设计阶段成本控制中的应用
（2）目标成本法在产品研发设计阶段的应用
（3）应用作业成本法在产品设计阶段进行成本控制
咨询案例分享
（4）在设计与供应链环节中协同降低产品成本
（5）在设计阶段优化控制成本的现代方法
（6）QFD（质量机能展开）：以顾客需求为导向的产品设计方法
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（7）运用价值工程（VE），剔除不必要的功能，消除多余成本，优化产品功能降成本
（8）质量价值工程（QFD+VE）：既满足不同消费者的需要又优化控制质量功能成本
案例分享：康佳：优化彩电功能降低价格畅销农村市场
第11法 精益采购管理：利润是买出来的，双赢采购降成本
降低采购成本不是一味压低供应商价格。国外所谓的成本杀手，最常见的方法就是砍供应商、经销商。但是供应商、经销商生存不下去也就不会跟厂家玩了。
【咨询案例分享】一个一味压低供应商价格形成恶性循环的例子
1.采购模式对采购成本的影响
2.采购成本和采购总拥有成本的概念
4.采购过程成本控制
（1）产品研发阶段优化采购成本
（2）采购成本控制前期管理
5.控制降低采购成本之道与法
（1）按目标成本法控制采购成本
案例分享：目标成本规划在汽车零部件采购中的应用
（2）按标准成本法降低采购成本
（3）按采购总成本进行控制
（4）采购价格优化管理：比质比价比服务采购
（5）基于经济批量的集中统一采购
（6）供应链协同联合采购降采购成本
（7）基于JIT的供应链采购降采购成本
（8）运用价值分析，平衡采购品质量与成本，优化降低材料价格成本
（9）战略采购：让你的采购成本降低40%
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第12法 精益生产管理：消除生产过程中的一切浪费
提示：赚一块钱看别人脸色，省一块钱看自己角色。精益生产的宗旨是在企业整个作业链环节“杜绝一切浪费”。
1.精益生产成本管理的“一个目标”、“两大支柱”、“一大基础”
2.通过精益生产减少生产现场的10大浪费
（1）减少品种过多产品线过长换线之浪费
咨询案例分享
（2）降低材料损耗之浪费
（3）减少不良品之浪费
（4）减少质量过剩之浪费
（5）减少不当加工之浪费
（6）减少机器维修与停工之浪费
（7）减少超量生产之浪费
（8）减少各种搬运之浪费
（9）减少过程各种等待之浪费
（10）减少人员与低效之浪费
3.基于精益生产的成本管理
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第13法 精益质量管理：削除“质量冰山”，挖掘“矿中黄金”
总经理的困惑：
为什么我们的产品质量好却成本高、不赚钱
明知道我们的质量损失那么大，但不知道质量成本如何计算
明知道我们的产品质量过剩，却不知道该如何优化消除
【它山之石】
搞质量管理不能降低成本，那还干什么！
丰田章一郎
“不顾成本的质量、不赚钱的质量，就不是质量；搞好质量管理，成本管理才成其为成本管理。”进行质量成本管理，质量的效果、效益就逐步提高。”“什么是好的质量？顾客愿意、企业满意的产品质量才是好质量。”“运用质量成本经营理念，以质量的经济性、合理质量观，克服质量过剩，才是解决质量与成本两难困境的根本。”
侯龙文《质量经营》
1.质量成本观
（1）传统质量成本观
（2）现代质量成本观
（3）质量的经济性与合理质量观：客户愿意，企业满意，各取所需，实现利益双赢
（4）废品损失用金钱说话而不要用百分率表达
【实例分享】一个用百分率表达废品率，一年质量损失1800万元而没有觉察到的企业案例
2.质量成本的细化分类
3.质量成本科目的设置
分享：质量成本科目设置表
4.生产运营不同阶段质量成本的管控
（1）质量与成本是设计出来的：质量定位决策与设计，优化降低质量成本的源头
（2）设计、采购、制造、销售、售后服务、作业质量成本管理
——如何制定质量成本计划
——如何进行质量成本核算
——如何进行质量成本分析
5.低成本也能好质量，鱼与熊掌可兼得：平衡质量、成本、价格和利润——质量成本优化模型及其运用
（1）质量成本优化管理及其模型
（2）质量成本与价格：同质产品、同样的单位产品成本额，不一样的价格，质量成本一样吗：两家同质同单位产品成本额不同价的企业的成本比较（16000元/吨与10000元/吨的质量成本比较）
（3）质量保证与保证成本的优化平衡
——如何寻求质量与效益的平衡点
6.质量链与质量链成本管理
7.通过QFD、HOQ、VE和稳健性设计消除质量过剩，降低质量成本
8.通过精益质量管理降低质量成本
9.通过六西格玛管理降低质量成本
提问互动讨论：99.9%的正确率意味着什么？
10.通过零缺陷消除质量成本损失：一次做对是降低质量损失的最佳办法
经典案例分享：秦始皇时代的精益零缺陷质量管控
11.质量成本管理的最高层次：质量成本责任管理
（1）通过质量行为管理实现员工自我控制降成本
（2）建立质量责任成本考核与降低质量成本激励机制
咨询案例分享：我是如何运用质量责任成本管理，在博达集团实现废品率下降、机加工实现零废品的
12.通过塑造质量文化员工自主质量改善降成本
【案例分享】
管理者困惑：
企业不景气时减员降薪才能保本增效吗？
人工成本、人力资源成本如何核算
员工流失成本有多少，如何计算
人力资源薪酬是成本，还是资本
学习收益：走出减员增效、降薪增效的误区，通过经营人财资本，不再减员降薪增效，而是让人财为我所用，创造利润
1.人力资源成本结构
2.人力资源成本核算与分析
3.人力资源成本控制
具体方法参阅侯龙文老师的《精益人力资源管理&精益人才育成》一书第六章“人力资源成本管理”。
4.工资、薪酬、激励成本经营
——如何薪酬激励机制，激励员工降本（成本）创值（绩效、价值）增效益（利润）
具体方法参阅侯龙文老师的《全量化绩效薪酬挂钩模式：设计与实操——用好薪酬激励这一绩效提升的发动机》一书。
5.通过全员精益改善提案实施降本（消除浪费，降低成本）增效（提高效率，增加效益）
咨询案例分享
6.员工流失成本控制：员工流失是企业成本的“黑洞”、利润的杀手
（1）员工流失成本知多少
（2）员工流失成本的计算
（3）员工流失成本管理
（4）哪些员工值得挽留：科学运用人财、人才、人材、人在、人裁象限矩阵图进行管理
具体方法参阅侯龙文老师的《精益人力资源管理&精益人才育成》一书第七章“员工流失成本：计量与控制”。
第15法 精益物流管理：挖掘成本“处女地”，路上“跑出”利润来
第16法 精益库存管理：盘活您的存量资产，不要让钱躺在仓库里睡大觉
提示：库存品之构成，不仅仅是材料和产品
1.库存之恶：库存是企业利润流失的墓场
2.企业库存的11大恶习
（1）“时代错误”的库存
（2）“积习难改”的库存
（3）“产能不均”的库存
（4）“制程集结”的库存
（5）“消化不良”的库存
（6）“候鸟作业”的库存
（7）“讨厌换模”的库存
（8）“月底赶货”的库存
（8）“基准没改”的库存
（10）“顾及安全”的库存
（11）“季节变动”的库存
3.库存成本的概念
（1）与库存决策相关的成本
（2）与库存管理有关的费用
互动讨论：我们该如何着手降低库存量
4.降低库存成本的策略方法
（1）ABC重点分类管理法
（2）CVA关键因素分析管理法
（3）JIT与少库存、零库存管理法
（4）供应链协同管理降低库存成本法
——供应商库存管理模式（VMI）
——联合库存管理模式（JMI）
——供应链协同管理库存模式（CPFR）
咨询案例分享
第17法 精益供应链管理：结伴而行，合作共赢，供应链上协同降成本
经营者困惑：我们单方面挖潜降成本抵不过顾客要求越来越高和原材料价格居高不下，怎么办？
1.供应链成本构成：三个层次、四个区域
2.供应链价值/成本分析
3.供应链降本增效的环节
（1）协同设计成本
（2）采购供应成本
（3）生产制造成本（内部生产与外包加工）
（4）市场营销成本
（5）物料配送成本
（6）售后服务成本
4.供应链精益成本管理方法
【经典案例分享】宝钢的供应链成本管理实践
（1）供应链目标成本管理
（2）供应链目标成本管理体系的构建：以工程项目为例
【经典案例分享】基于目标成本法的供应链协同管理：以汽车制造业为例
【典型案例分析】DELL供应链零库存目标与方法
第18法 精益设备成本管理：将沉落成本变为活的增值物品
企业设备管理的问题点：将设备当固定资产、沉落成本，忽视设备使用成本和效率
固定资产是固定的吗！真的是固定成本吗！
提示：固定资产、固定成本随着效率、效能、规模改变了固定成本含量，企业赚钱实际上就是赚的这一部分
1.设备效能浪费损失知多少：通过设备综合效能（OEE）计算与分析，透视16种设备浪费损失
2.通过推行TPM/TnPM，实现设备“零故障”，全面提高设备效能（OEE），提效（效率）、提质（质量）、降本（消除设备浪费损失，降低设备使用成本）、增效（效益）
咨询案例分享
3.科学运用设备维修模式，降低设备维修费用
4.推行维修费用与薪酬挂钩考核，提高设备使用质量，降低维修成本
5.根据设备寿命周期优化设备使用方式，降低设备修理成本
【工作案例分享】
第19法 精益资金/资本成本管理：高效现金流与资本成本管理
世上没有白吃的午餐，别把资本不当成本！
CEO/CFO困惑：
资金紧张、资金短缺，我们该如何化解！
我们干了不少，也感觉赚了不少，但就是不见钱，钱都跑到哪里去啦？
要账面利润，还是要现金流，我该选择谁！
负债率多高为好？如何优化资本结构降低资本成本
【案例分析】现金流比利润更重要：福田公司的现金流管理
1.现金流关乎企业存亡，如何通过高效现金流降低资本成本
2.现金流管理模型的立体透视
3.现金流精益管控的系统方法
（1）现金流向、流量、流速、流程“四流”控制
（2）战略性现金流管理
（3）经营现金流池的分层与管控
（4）经营活动现金流管控
（5）投资活动现金流管控
（6）融资活动现金流管控
（7）企业日常现金流管理
（8）基于价值创造的现金流经营
咨询案例分享
4.降资金/资本成本的系统管理方法
工作案例分享：实行利率利息双向考核，强化资本管理，降低资本利息成本支出
第20法 勿阅善小而不为，全员消除浪费降本增效：用精益的眼光识别浪费、控制浪费、消除浪费降本增效
咨询案例分享
一、认清生产过程中的8大类150种浪费而消除之
1.时间的浪费（20种）
2.创意的浪费（9种）
3.物料的浪费（19种）
4.机器与设备的浪费（19种）
5.人力的浪费（3大类30种）
6.安全事故的浪费（16种）
8.空间的浪费（14种）
……
二、认清运营管理中的10种浪费而消除之
1.工作“等待”的浪费
2.工作无序造成的浪费
3.沟通不畅造成的浪费
4.协调不力造成的浪费
5.缺乏协同合作的浪费
案例：一家相关多元化公司相互之间不协同的浪费
6.资源闲置的浪费
7.工作应付造成的浪费
8.工作低效的浪费
9.管理无序造成的浪费
三、识别隐性成本并消除之：堵住成本的“地下暗流”、利润流失的“漏斗”
提示：隐性成本对企业成本效益的影响有多大？会要了公司的命！
1.“隐性成本”的表现形式
2.企业中的N种隐性成本
（1）精细化造成的隐性成本
（2）制度精细化的隐性成本
（3）流程精细化的隐性成本
咨询案例分享：一家公司制度精细化、流程精细化的成本损失
（4）指标与考核精细化的隐性成本
咨询案例分享：一家企业108项考核指标造成的隐性成本损失
（5）决策不当与失误的隐性成本
（6）精度过高质量过剩的隐性成本
（7）产品/服务功能过剩的隐性成本
（8）产品线过宽、过长、过多的隐性成本
（8）设备使用的隐性成本（大马拉小车、小马拉大车）
（9）物流包装的隐性成本
咨询案例分享
（10）人力资源的隐性成本
（11）岗位错位的隐性成本（小才重用、大才小用、有才不用）
（12）员工加班的显性成本和隐性成本
多家公司咨询案例分享：
（13）员工培训的隐性成本
（14）员工流失的隐性成本
（15）会议的隐性成本
（16）应收账款的隐性成本
（17）应付账款的隐性成本
（18）信用道德的隐性成本
……
3.精益管理对精细化损失的挑战
4.隐性成本的管理、控制与消除
授课老师
侯龙文 和君咨询集团 特聘高级顾问师/高级培训师
常驻地：开封
邀请老师授课：13439064501 陈助理
