管理运营

金牌店长管理培训:从“打工”思维到“老板”思维

【课程背景】有些店长,自己做员工是业绩非常出色,年年是店里的销售冠军,被提拔为店长之后却不知道怎么管理,想做事却总忙中出错,想辅导店员,但不知道该怎么教,自己忙得不可开交,团队却绩效平平……不是主观不努力,而是能力不允许。核心问题在于,店长对于自身的角色缺乏认知、管理缺少方法、沟通缺少技巧。打造一支高绩效团队,是管理的终极目标,带团队就是带人心,真正的优秀店长,不仅要懂得“管人”,还要学会“带人”

DiSC应用和管理胜任力的提升

【课程背景】沟通是我们日常在职场里常用的技巧,由每天回到工作间跟同事打个招呼,甚至开一个重要会议,或者跟客户的谈判,到上司下属之间的对话,都是沟通的过程。而且不单单是说话之间,文字、图表、面部表情等等,都是我们的沟通一部分。虽然这是经常性,也是重要的,但是我们往往没有好好回顾到底我们的沟通是否有效,或者有什么可以提高的地方。其中一个经常犯的错误是我们会以自己为中心,用单一的方法与不同特征的人沟通。

跨文化沟通与管理

【课程简介】企业在海外市场拓展和运营过程中面临陌生的环境和文化,必然感受到来自不同文化的冲击和跨文化沟通的障碍,这就需要我们对不同的文化有所了解,并真正尝试进行跨文化的交流。在职场和商场上进行跨文化的沟通和管理需要的是对文化的深刻理解和真心感受,当然也不能缺少沟通的技巧和方法。本课程对文化的内涵和外延进行了诠释,对于跨文化的职场和商场的沟通障碍并介绍了一些比较普遍沟通技巧和方法,其中也收集整理了一

从技术走向管理

【课程目标】实现从专业技术岗位到管理岗位的角色转变,提升管理素养与管理技能,胜任管理工作,实现企业目标。【课程对象】专业口提拔的管理者、储备干部【授课方式】分组学习【课程时间】1天(6课时)【课程纲要】模块一 管理者的角色认知一、 思考与讨论:业务能手、技术骨干与优秀管理者的区别二、 管理者在企业管理中的角色定位三、管理者的多重角色以及每个角色要承担的责任四、优秀的管理者要扮演好八个角

如何在民营企业中开创党建工作新局面

对象:民营企业党建负责人目的:在民营企业中开创党建工作新局面内容:第一讲 民营企业的地位和作用1、民营企业的地位变化过程2、民营企业在国民经济和社会发展中的作用3、案例解析第二讲 民营企业党建工作的重要性1、是党和国家发展的需要2、是企业自身发展的需要第三讲 民营企业党建的具体内容1、思想建设2、组织建设3、管理体制建设4、党风廉政建设5、制度建设6、案例解析第

管理人员的角色认知和能力提升

课程背景:随着竞争的不断加剧,现代企业的竞争归根到底是企业间人力资源素质的竞争,尤其是管理者的素质竞争。因此,任何企业要想在竞争中取得优势,形成核心竞争力,必须提高员工的整体素质,尤其是提经理人的职业化能力。本课程以管理者的胜任素质模型为基础,以帮助企业新晋经理人形成胜任本职工作的职业能力为目标,详细阐述基础管理者所需要的角色认知、思维观念、能力等维度展开,真正实现从业务型人才向管理型人才的转变。

从冲突到共赢——95后新生代员工管理艺术

【课程背景】随着90、95甚至00后的新生代员工陆续进入职场,作为新时代的管理者,你是否也面临着如下烦恼和管理场景:1、以往特别得心应手的管理方式和辅导方法,面对职场新生代员工却倍感乏力?2、以往特别高效实战的管理模式和沟通经验,面对不确定的乌卡时代力不从心?3、以往特别引以为傲的愿景描述和奖励激励,面对新生代员工却无法鼓舞人心?为什么会出现上述困惑及问题?在当前企业经营现实中,70后领导80后、

VUCA时代下 华为逆向做功管理实践

【课程背景】华为能有今天的发展,任正非开创性的管理思想和战略起着决定性的作用,他是国内较早把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。熵减是贯穿任正非华为管理思想的精华。在企业发展过程中,熵增是必然趋势。管理要做的只有一件事情,就是熵增的趋势,或者说尽量减少熵,也即增加企业的生命力。华为创立30余年来,从管理哲学阐述到各项政策制定,包括业务战略、人才管理等方面,提倡与外界积极开展物质、信息交换的开

教练式高尔夫®—向下管理

课程背景:教练式高尔夫®(Coaching Golf ®Management Courses)管理系列培训课程,是教练式高尔夫®版权认证中心根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作,将这些经验精心描述为适当的案例,并撷取全球多所著名商学院及多位大师的精华,最新的情境领导、教练技术、性格领导等管理学理论,发展出现有的教练式高尔夫®管理系列课程。 &nb

年度经营计划的制定与目标分解

课程背景:年度经营规划的制定与落实是每个企业关注的重点和难点,“凡事预则立,不预则废。”部门年度工作规划无论是对企业而言,还是对部门管理者而言,都是重中之重。有些管理者,在谈到部门年度工作规划的时候,往往觉得无从下手。他们的理由很多,比如“计划不如变化快”、“没人会做”、“别的部门都没做”、“做计划就是走形式”。同时,管理者经常会发现部门工作总是一团“乱麻”,无从下手;事情总是在做完以后才发现与当