【课程背景】
基于业务，不断优化最佳路径；打造流程型组织，向管理要效益、要绩效。
作为企业管理者（企业中高层管理者或专业流程管理人员），在企业内部流程与制度优化过程中，您是否感受过以下迷茫：
▪ 企业问题好像很多，到底该优化哪些流程？
▪ 流程优化势必影响部门利益，该如何面对当前部门管理者的阻挠？
▪ 以什么样的方式启动优化项目效果会更好？
▪ 流程优化过程中的变革管理如何操作？
▪ 流程优化中的组织变革如何操作？
▪ 流程优化中的IT优化如何实践？
▪ 如何实施对流程优化工作的项目管理？
▪ 内控和授权很多公司只是局限在行政授权的狭隘层面，如何实现基于流程的内控系统和授权系统？
▪ 流程优化后的流程收益如何评价？
▪ 流程管理是什么概念，如何实施企业级的流程管理？流程管理和流程优化的关系？流程管理模型是什么？
▪ 流程优化和执行力体系是什么关系，如何实现二者的统一？
▪ 流程如何表达，什么是标杆级的流程表达形式？
▪ 流程优化的标杆比较在哪里？
【课程收益】
▪ 强化公司管理人员及流程建设推进人员的架构意识和治理意识
▪ 掌握流程架构设计的理念、方法和工具，为流程管理的顶层设计提升内部准备度
▪ 帮助学员理解流程设计的理念、方法和工具并通过实际的案例演练掌握流程的设计技能
▪ 帮助组织强化以客户为中心的经营理念
▪ 通过各项专题优化，实现降本增效
▪ 提升客户满意度和公司竞争优势
▪ 帮助学员了解流程优化项目的推进步骤，掌握流程建模、分析和优化的方法和技能
▪ 构建流程绩效管理办法
【课程对象】
▪ 公司中高层、流程管理人员
【课程时间】
▪ 2天（12小时）
【课程大纲】
第一讲 流程架构规划及流程治理
一、流程架构识别方法论
1. 什么是流程架构
2. 为什么要建立和维护流程架构
3. 流程架构规划的方法——战略分解法
▪ 战略分析和目标市场细分
▪ 关键业务能力识别和场景细分
▪ 端到端流程和支撑流程
二、流程分层规划（L0/L1/L2/L3/L4）
1. 流程分层的概念定义（什么是L1到L6，何为L0）
2. L1流程类别的识别及流程集成关系图描述
▪ 案例分析（标杆公司的L1样例）
3. L2流程组识别
▪ 案例分析（标杆公司的L2样例）
▪ 工作坊：选择一个L1流程类别，分解到L2流程组
4. L3主流程识别
▪ 案例分析（标杆公司的L3样例）
▪ 工作坊：选择一个L2流程组，分解到L3主流程
5. L4子流程识别
▪ 案例分析（标杆公司的L4样例）
▪ 工作坊：选择一个L3主流程，分解到L4子流程
6. 流程架构卡编写
7. 建立组织与流程适配关系
三、构建流程治理机制
1. 什么是流程生命周期管理
2. 流程管理的组织设置与运作模式
3. 流程Owner的识别和定义
4. 流程管理的制度和流程
5. 流程建设的考核与激励
6. 流程管理工作的IT平台——流程管理的使能器
第二讲：流程设计理念、方法与工具
一、如何正确理解流程
1. 关于流程认识的几个误区
2. 正确理解流程的概念
3. 谁应该对流程负责
二、流程图基础
1. 流程图是实现业务可视化的手段
2. 流程图的两种表现方式——逻辑流程图和物理流程图
3. 理解流程图的元素
▪ 业务活动 ▪ 控制活动
▪ 角色
▪ 活动之间的勾稽关系
▪ 活动路径表示
▪ 返工符
▪ 接口流程
▪ 阶段分割符
▪ IT图符
▪ 流程的管理图符
▪ 时间流向
第三讲 流程重整（BPR）与流程优化（BPI）项目管理
1. 流程重整与优化项目管理
2. 流程重整与优化项目过程管理方法和工具介绍
▪ 价值链分析
▪ 现状分析（WORKSHOP会议演练）
▪ BENCHMARK
▪ 活动分析法
3. 如何在BPR/BPI项目中运用变革管理方法与技巧
▪ 高层管理：商业模式创新、流程变革优先级、成果评审
▪ 业务部门：流程建设主体、例外管理
▪ 流程管理部门：流程优化工作计划、流程责任人、流程审计
▪ 如何进行利益关系人分析
▪ 如何在BPI项目中进行有效的沟通管理
4. 流程再造与优化三个重要会议
5. 推行新流程落地
▪ 流程推行管理
▪ 组织建制和推行
▪ IT实施与流程MAPPING
▪ 沟通和培训
▪ 流程重整与优化项目演练
第四讲 流程治理机制
1. 流程评估的方法和技术
▪ 流程评估案例分析
2. 企业流程审计在管理审计中的定位
3. 流程审计的具体管理模式
▪ 流程审计项目演练
4. 流程管理组织设计
5. 流程绩效管理
▪ 流程KPI设计
6. 如何打造流程型企业文化
▪ 流程型企业文化建设的技巧和方法
▪ 案例：国内外著名制造型企业流程管理体系
授课老师
汪廷云 档案管理\公文写作专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
