优秀的专业和技术骨干会因为“优则仕”而走向管理岗位，刚承担管理工作，最大的挑战莫过于怎样管人和管事。原来的固有思维和单兵作战的工作方式常常对团队管理产生障碍。同时，大量的西方管理思想甚至不同的观点，也让管理者们不知所措。
部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属技能的差距、团队成员不同性格的差异、目标节点的延误，这都会让管理者心力交瘁。《基层管理干部的角色认知与转变》正是通过建立以管理认知为基础，从管理者能力构建出发的课程设计，辅之以实用管理工具。经过相对系统的管理基础训练，将会有效引导管理干部系统的管理思维，业界优秀的最佳方法论实践促进管理工作的有效开展。
课程目标：
▪ 了解管理的哲学思想，促进思想和角色的转变；
▪ 了解自我管理的关键要点及卓越管理者行为习惯
▪ 掌握人际沟通和团队激励的核心要点；
▪ 了解任务管理的逻辑和方法。
课程的特点：
▪ 管理者如何从管理自己到管理他人，由内而外地发挥领导者作用；
▪ 课程设计依据NVQ英国国家任职资格和华为三级管理者能力最佳实践构建，包括了自我管理、团队管理、平台管理和任务管理四大标准模块。
授课方式：
▪ 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……
授课对象：
▪ 基层管理干部、新晋升管理干部、储备干部
参训要求：
▪ 未参过系统的、类似的训练；年龄在30岁左右；已担任管理者的学员，管理经验在2年左右。
授课时长：
▪ 12学时
教学提示：
▪ 本课程主要针对基层管理者设计，对资深管理者稍浅显。
▪ 缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈，训后参与满意度评估，会造成数据失真。
▪ 非授课对象参加培训、评估反馈，会造成培训满意度下降及计算分值的失真。
▪ 参训学员建议控制在40人左右；合理的学员数量将有助于课堂满意度的提升。
课程内容：
一、管理的基本认知 3H
▪ 管理的目的、四大职能和含义
▪ 管理行为的产生和作用
▪ 案例分析：XX工程项目部的集体停工和辞职
▪ 管理行为的深层次根源（小组讨论：一位技术型管理者的困惑）
▪ 管理者的三个角色
▪ 管人和管事，孰轻孰重?
二、管理者的角色和思维转变 2.5H
▪ 惯性的思维要如何转变？
▪ 小组讨论：越来越不可控的局面
▪ 管理者在组织中的基本要求有哪些？
▪ 作为上级管理者的角色和被期望
▪ 作为下级的角色和被期望
▪ 作为同级的角色和被期望
▪ 课堂练习：角色定位图分析
▪ 管理者应具备哪些能力？
▪ NVQ（英国国家职业资格体系）之管理者能力模型
▪ 参考资料：华为公司管理干部能力模块及能力要点
三、管理者核心技能之一：自我管理 0.5H
▪ 自我管理的路径和要点
▪ 《大学》：格致诚正、修齐治平
▪ 自我管理的三大要点
▪ 意识管理（正思维认知重建）
▪ 高效管理者的行为习惯有哪些？
▪ 积极主动
▪ 聚焦重点
▪ 集思广益
▪ 发挥优势
▪ 影响他人
四、管理者核心技能之二：团队管理 3H
▪ 如何有效沟通？
▪ 沟通的心态（视频教学）
▪ 沟通前的准备工作
▪ 如何与上级沟通？
▪ 课堂演练：下属要求加薪，如何与上级沟通？
▪ 如何激励员工？
▪ 案例研讨：为什么冯经理的激励会失败？
▪ 员工想要什么？（马斯洛、赫兹伯格、公平经典理论）
▪ 无权、无钱的管理者能做些什么？（经典Q12与三个要点）
▪ 员工激励的核心法则
五、管理者核心技能之三：平台管理 0.5H
▪ 流程的基本了解
▪ 组织过程资产的常见内容
▪ 资源管理的主要内容
六、管理者核心技能之四：任务管理 3H
▪ 任务管理的OGSM模型如何制定工作目标？
▪ OGSM样例
▪ OGSM模板参考
▪ 课堂练习：根据模板和样例，完成本公司虚拟目标的策略分析和指标设计
▪ 如何制定并管理工作目标？
▪ 目标制定的SMART原则
▪ 卓越绩效管理框架
▪ 课堂练习：KPI设定的简易方法
▪ 如何制定KPI与目标值？
▪ 企业KPI指标建立的三个步骤
▪ 案例：华为公司级业务重点鱼骨图
▪ 部门KPI指标设计的四个来源
▪ 岗位KPI设计的逻辑
▪ 样例：华为公司某岗位员工绩效考核承诺表模板
▪ 课堂演练：高目标值任务的接收与下发
▪ 如何设计策略并制定计划？
▪ 策略分析的四种方式
▪ 策略分析的三个步骤
▪ 工作计划的五个核心要点
▪ 制定工作计划的5W2H法则
▪ 样例：华为公司季度工作计划模板
▪ 如何开展工作过程管控？
▪ 工作过程管理的两种途径
▪ 工作过程检查的三个注意点
▪ 案例：某公司工作报表模板
▪ 绩效面谈实施进程表
▪ 课堂演练：强制考核绩效为D员工的沟通
授课老师
梅博 人力资源专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
