业务部门管理者如何招人？如何培养人？如何开展绩效考核与激励？优秀的专业技术管理者们如何才能走出“管人”的困境？
《非人力资源经理的人力资源管理》课程从人力资源管理的基础认知、人员面试评价、部属培育、绩效管理、员工激励五个维度系统地为管理者提供了人员管理的解决方案。
课程目标：
▪ 能复述管人与管事之间的关系、部门管理者在人员管理工作中的责任；理解系统的人员管理思维。
▪ 能复述人才选拔的三大维度、测评技术的三个分支、面试访谈STAR技巧的四个步骤。
▪ 能复述员工培育的四个维度、部属培育的步骤、人才训练的三大手法、绩效诊断箱用法；理解各类型人员的培育策略。
▪ 能复述KPI指标设计的简易方法、来源的四个维度；理解绩效权重值和目标值设计的方法和工具；
▪ 能复述管理者日常激励员工的一个工具、四个策略及人员激励的核心思想。
课程特色：
▪ 课程贯穿中西，以中国管理哲学为思想指引、以西方管理学为工具，系统解决了管理者的思维误区和方法的确实。
▪ 运用了大量贴近管理者实际场景的案例，以引导性思考、案例研讨为主。
授课方式：
▪ 讲授、视频学习、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享……
授课对象：
▪ 中基层管理干部、储备干部
参训要求：
▪ 未参过系统的、类似的训练；中基层管理干部年龄在35岁以下
授课时长：
▪ 12学时
教学提示：
▪ 本课程主要针对专业/技术/营销领域中基层管理者设计。对HR从业者稍浅显，对中大型企业资深的中高层管理者、董事长/总经理等来说针对性不强。
▪ 非授课对象参加培训、评估反馈，会造成培训满意度下降及计算分值的失真。
▪ 缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈，训后参与满意度评估，会造成数据失真。
▪ 参训学员建议控制在40人左右；合理的学员数量将有助于课堂满意度的提升。
课程内容：
一、人力资源管理的基础认知 3H
▪ 管人和管事的关系
▪ 世界500强企业管理者的能力结构与关系
▪ 参考：华为公司管理者能力模型
▪ 小结：管人管事的逻辑和优先级
▪ 人力资源的工作与责任？
▪ 现代人力人力资源管理六大模块简介
▪ 开放研讨：谁应该为公司里的人力资源活动负责？
▪ 各部门如何与人力资源部分工合作？（高成熟度组织分工合作列表）
▪ 影响人力资源管理成效的主观因素
▪ 案例研讨：XX项目部的集体停工和辞职
▪ 影响人力资源管理成效的主观因素
▪ 系统化的人事管理思维
二、面试选拔高潜力人才 2.5-3H
▪ 影响员工绩效的显著因素是？
▪ 哈佛大学关于素质/胜任力的研究成果
▪ 冰山素质模型及胜任力要素解析（参考：华为公司员工素质模型）
▪ 课堂练习：某岗位研究中心主任的选拔
▪ 招聘面试的评价要素有哪些？▪
▪ 案例研讨：MJ公司高级研究员的选拔
▪ 招聘评价的三大维度
▪ 如何选用测评工具？
▪ 中国古今观人术和近代西方测评的演进
▪ 现代主流人才测评技术简介（评价中心、行为面谈、心理测验……）
▪ 测评方法选用的原则
▪ 课堂练习：选拔的测评技术选用
▪ 如何设计问题并有效提问？
▪ 面试问题的四种形态
▪ 面试问题设计的两种逻辑
▪ 如何追问和挖掘细节？
▪ 课堂模拟演练：行为面谈STAR技巧模拟面试
▪ 如何通过微表情辅助判断？
▪ 肢体语言的常见表现
▪ 视频参考：候选人肢体及微表情语言识别
▪ 微表情辅助判断的步骤
三、部属培育与辅导2.5-3H
▪ 员工培育的内容和步骤
▪ 部属培育的内容-KASH四个维度
▪ “管理干部发展员工”自我测评
▪ 部属培育的工作步骤
▪ 针对不同类型员工的培育策略
▪ 意愿与能力维度
▪ 绩效与能力维度:骨干、稳健、绩差员工的培育策略；绩效诊断箱工具
▪ 如何提升知识技能差距？
▪ 在岗训练（On the Job Training）的两种模式
▪ 参考：华为工作轮换的三种模式、岗位轮换计划表
▪ 参考：项目/问题导向的团队培育步骤、项目专案立项书
▪ Off the Job Training之离岗培训体系
▪ Off-jt 流程与支撑
▪ Off-jt质量控制要点
▪ 自我学习（Self-Development）的三类资源
▪ 范例参考：《研发部门组织过程资产库》、《销售代表结构化课程样例》、《华为公司岗位专业工具包清单》
▪ 如何改善员工的态度和行为？
▪ 态度/意识活动的过程及干预点
▪ 行为塑造的四种方法
▪ 行为矫正的五个步骤
▪ 课堂练习：知识技能提升与行为矫正
▪ 如何开展员工日常辅导？
▪ 部属辅导的时机
▪ 日常辅导的渠道
▪ 新员工日常辅导的步骤和要点
▪ 技巧：基于员工职业成熟度的工作辅导、基于下属悟性和改进的辅导、基于员工人格的辅导
四、 绩效管理的工具与方法1.5-2.5H
▪ 目标管理的OGSM模型
▪ 什么是OGSM？
▪ OGSM样例及模板
▪ 如何制定并管理目标？
▪ 制定目标的SMART原则
▪ 世界500强企业卓越绩效管理逻辑框架
▪ 参考范例：《华为公司PBC个人业务承诺表》
▪ 如何制定KPI及目标值
▪ 如何建立部门及岗位KPI？
▪ 参考范例：KPI权重值设计的定量评估法
▪ 目标值设定的五种方法
▪ 课堂研讨：高挑战目标接收并下达的技巧
▪ 如何设计策略并制定计划？
▪ 策略分析的三个步骤
▪ 参考：策略分析样例
▪ 工作计划制定的五个核心问题
▪ 计划制定5W2H法
▪ 案例：华为公司绩效与计划管理框架、季度工作总结与计划样表
▪ 如何开展过程管控与面谈？
▪ 绩效过程控制的两种途径
▪ 过程检查的三个注意点
▪ 课堂演练：不合格员工的绩效面谈
五、员工激励的方法和工具 0.5-1.5H
▪ 员工想要什么？
▪ 案例研讨：为什么冯经理的激励会失败？
▪ 激励的三大重要理论及应用
▪ 管理者能做些什么？
▪ 员工敬业度提升的工具及要点
▪ 要点1：谋福利（下属薪酬问题的建议）
▪ 要点2：促发展（参考范例：某公司员工年度发展计划讨论工作样表）
▪ 要点3：给关怀
▪ 要点4：多鼓励
▪ 员工激励的本质
▪ 游戏与案例：正向激励与负向激励
▪ 激励的核心要点
六、 回顾与答疑
授课老师
梅博 人力资源专家
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
