课程背景：
随着时代的进步，整个中国的企业界都陷入了爆炸学习的风潮，老板们在事业上获得了一定的成就之后，也纷纷的展开心灵的建筑，或是心灵的化妆？每一个人都不一样！领导者不同的心理价值观，也就会决定了公司成败不同的未来。下属经常觉得老板只是说说而已，并不是真正的有决心要将事情做好。我们如何祛除他们心中的疑虑？
于是，目标管理对高层领导者似乎不是一个陌生的管理名词，可是，目标管理就是给下属一个目标？给了目标之后下属就会达成目标？给什么目标？什么是目标管理的关键动作？
一个有效率的目标管理工作，整个团队将必须具备并且学习到沟通，团队，领导，人力资源，授权，激励等各个角度的管理技巧修炼，所以我们称呼它是一个神奇的目标管理。
· 培训对象：企业中高层管理者，企业CEO，销售总监，销售副总，各个板块核心负责人
课程目标：
1、掌握目标管理的方法及应用工具
2、解决职业经理人在目标中的困惑，有效的通过目标管理的手段，实现通畅的上级、平级、下级的目标沟通，达成策略共识
3、怎样在日常的工作中运用策略性思考与计划的技巧
4、通过目标管理，理清业务战略，打通组织管理机制，提升管理能力
课程大纲：
PART I目标管理在企业中的运用与实操
一、目标管理的整体意义与功能
1、何谓目标管理
案例：没有球门的踢球
思考：目标和执行力有什么关系？
为什么说目标管理与企业价值观有重要关系？
2、不懂目标管理给企业带来的危害
思考：企业过往花了多少钱做培训？是否有效果？为什么仍然没有执行力？
3、目标管理的重要性
健康团队六要素：团队/人力资源/领导力/授权/激励/沟通
4、目标管理在整个公司的管理框架中的地位
研讨共创：目标管理能解决企业的最关键的4个问题有哪些？
5、目标管理与战略的关系
6、实施目标管理的好处：抓住重点/关注结果/考核的依据明确/激发下属的承诺和工作的主动性/统一目标，劲往一处使在各自的层面上工作
二、目标管理的常见误区及目标管理的六个特征
1.目标管理在老板心中的常见误区
a.认为没有压力就没有动力
b.讨价还价，变成数字游戏
c.目标没有细化到每一个员工
d.没有具体的赏罚行动
e.不明白过程与结果的关系
案例：空客380飞机
知识延申：很多人都不知道的“策略的力量”
思考与研讨:1、企业执行目标管理的问题出在哪里？2、目标制定的越高越好吗？如何制定正确的目标?
思考与研讨2：如果部门主管向领导汇报，请领导关注结果，不必管那些细节，能否达成公司交付的目标，由他一个人负责，您认为如何?
思考与研讨3：从绩效评估的角度而言，老板与职业经理人有什么不同?
头脑风暴：4000万与8000万目标的区别是什么? 所有的下属都会说“目标太高” 如何破局?
2.目标管理的六个特征
-共同参与制定
-与高层一致
-可衡量
-关注结果
-及时反馈和辅导
-以事先设定的目标评估绩效
三、如何制定好目标
1.制定目标遵循的SMART原则
2.如何玩转众所周之的SMART?
a.分组练习：模糊的目标变清晰-将现场案例用目标管理的“语言“翻译
b.练习 ：请给一位 (1) 销售副总 (2)生产厂长订一份年工作目标
c.总结好目标的特征：与高层目标一致/目标应当符合SMART原则/具有挑战性/书面化
d.案例：一个高中生需要具备什么条件才能考上北大,清华?
螃蟹走路的故事，管理者给了它什么目标？
3.设定目标的七个步骤
四、管理者必须具备的三大工作领域目标
核心工作目标
团队工作目标
个人发展目标
目标设定的总体维度及平衡记分卡
五、如何与不同层级的工作伙伴制定工作目标
（一）上中下制定目标的思考角度
分析上司制定目标时的整体出发角度
理解中层经理制定目标的利益角度
思考：预测企业在一年中，可能有两次会出现中层管理人员同上司激烈的冲突
合理规划为下属制定目标时的任务及性格特性
针对不同层级人群制定目标，如何能达成一致的心理分析
（二）知己知彼-建立共同目标
（三）目标对话的6个要点
--要点一：充分了解双方的期望
--要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讲求目标太高太低问题
--要点三：寻求解决的途径和方法
--要点四：寻求共同点
--要点五：以肯定的态度去讨论目标
--要点六：寻求自身的改进之道
（四）如何为下属科学合理制定工作目标
1.为下属制定目标的常见错误
2.来自下属的阻力
3.解决问题的方法
4.建立正确的为下属制定目标的方法
5.反思制定目标的不足
（五）情景再现：来自中层经理制定目标时的困恼，以下情况是否经常遇到？
苦恼一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有困难
苦恼二：部门目标得不到下属们的共识
苦恼三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动
苦恼四：要随时查看工作的进展情况，很累
苦恼五：工作业绩无法准确评估
苦恼六：目标变来变去
苦恼七：鞭打快牛
研讨分析：无法制定合理的目标的原因（-分析苦恼原因及解决之道）
课堂练习：好，坏目标举例分析与修正
六、计划在目标管理的角色
（一）计划在组织发展上有巨大的能量与意义
（二）不做计划的后果
您遇到过跳跃性思考的领导吗?
思考与讨论：假如您是一位跳跃性思考的领导，您的下属如何“揣摩”您的指挥与智慧？他们又如何主动采取行动？
（三）计划功能再戴明环PDCA中的重要性
（四）制定计划的基本要点
a.目前的情况——现在所处的位置
b.前进的方向——做什么?向哪里前进?
c.行动——需要做什么才能达到
d.人员责任——谁来做
e.开始日期
f.计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序
g.结束日期
h.预算成本
（五）制定计划的技巧
1、好计划的结构
-Positioning-企业定位与使命
-Situation-检讨与分析
-Objective-目标
-Strategy-战略
-Tasks战术行动计划
-People组织与团队
-Budgeting预算
-Master Calendar时间总表
2、使用SWOT分析必须注意的要点
PART II目标管理与战略管理的结合
七、战略管理的5项目任务
（一）明确战略展望
1．愿景战略和计划的关系
2．使命愿景价值观
3．战略制定方法之麦肯锡思维
4．战略定位的不同层次：公司级定位/事业部级定位/职能部门级定位
练习与课后实践：请各部门领导者与各层经理人探讨 2020年的部门工作目标
5．核心战略形成模式：SWOT分析/ 波士顿矩阵 /GE 矩阵/策略对应表
6．工具的应用
课堂演练：战略分析与诊断
请各组分开作业,写出2020-2021年的分析与检查:通过（a.市场的竞争情况分析竞争品牌b.时间 c.产品d.渠道 e.区域 f.人员表现）等方面进行公司内部管理绩效的自我检讨。
7．战略分析和诊断过程的影响因素
-宏观环境的分析pest
-外部环境诊断与分析
-各部门内部现状诊断与分析
-销售诊断与分析sales Evaluation
管理工具箱运用：销售健康检查表
课后练习分析以下部门：其他部门呢？行销(marketing)，财务, 生产，人力资源，行政，物流，公关, 研发
（二）设置目标体系：战略目标和财务目标
1．练习:重新修订目标问题引发思考：（通过诊断与分析）
a.再次回顾贵公司2020 初步的年度目标是多少?
b.将目标分解到每一个部门,每一个地区,或者渠道,一直到每一个个人
2．影响目标实现的决定性因素KSF ( Key Success Factor )
3．如何找到关键因素
4．战略在整个计划中的位置
商业案例：某国际500强公司案例
5．如何制定策略
6．制定策略的两项重要原则
-a.如何进行取舍
-b.如何进行定位
思考练习:找到客户喜欢我们的原因，我们靠哪一种产品赚最多钱？
（三）战略制定-制定行动计划的步骤
1、行动计划的要点
2、如何制定团队规划
3、财务计划中的预算管理：生产预算/销售预算/管理费用预算/个人预算
4、企业预算管理存在的问题:
预算以销售额“百分比”直接订定,不管事件本身合理与否?
预算就是能花的钱?只要不超过就行了?
预算尽可能多写一些，会哭的孩子有糖吃?
预算的定期监督,执行,考核
根据销售达成状况,企业整体随时调整预算的能力
5、Projected P&L
什么叫预估损益表?
最方便的表达方法是怎么做?
企业的命门在哪里？现金流量？
6、综合时间总表Master Calendar?
案例：某外资公司时间总表--度计划时间排期
（四）战略实施：建立保障体系，实施战略计划
1、如何确保目标的落地执行：团队领导与管理
2、制定计划的技巧及注意事项
-对于行动进行有效而合理的排序
-建立追踪计划、评估和修正的方法和程序的好处
3、影响目标到计划制定转化时的因素
思考：部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同的价值观会对工作计划的制定有何影响？
4、好计划的特征
5、计划的反馈
讨论:如何避免员工的“忙“与”盲“
6、工作追踪与绩效考核
思考：如果世界上只有两种人，英雄与历史学家，您想做哪一种？
有效的工作追踪可以使中层经理事半功倍
工作追踪的5原则
中层经理进行工作追踪关注的5个方面
工作追踪的具体方法及步骤分解
a．有如何有效收集信息，有哪些方法？
b. 如何做到客观合理的评估？
c. 如何通过反馈知道优劣势病找到改善方法
中层经理在工作追踪中容易出现的问题
工作追踪中的偏差处理-纠偏
课堂研讨：为什么下属会对工作追踪产生抗拒的态度？如何克服下属的抵制？
(五)战略评价：业绩评估及战略调整
1．企业进行有效的绩效评估要件
-完整而彻底的全员目标管理制度
-简单而可操作的评估工具
-人力资源部门讲授绩效评估功能
-经理人绩效沟通技巧培训
-后续效果追踪制度
-到位的赏罚制度
2．绩效评估是在搞平衡么？
3．Finally, money talks!! -金钱与激励制度
4．企业如何从无到有,开始建立：目标管理与绩效评估制度?
由下至上
5．企业应该多久做一次绩效评估?
思考:如何避免管理人员会将绩效评估变成公报私仇的好机会.
6．谁来主导建立目标管理制度?
总经理？人力资源总？财务总监？
思考与研讨：企业如何建立目标管理管理制度?
-由上而下还是自下至上？
-来自专业的管理咨询公司进行规划与辅导
-财务总结与人力资源总监要接受的目标管理培训
授课老师
杨台轩 企业管理/领导力专家
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
