提高计划控制技能，培养研发管理职业素
解决的关键问题
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
▪ 正常情况需要6个月完成的项目，如果一定要在3个月内完成，该怎么办？（不少于10种方式）
▪ 项目计划也做了，但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确？
▪ 需求总是变来变去，我们也改来改去，进度一推再推，什么时候才能结束啊？
▪ 每次了解项目的进展，得到的答复都是“差不多了，快了”，但总是有做不完的事。到底是怎么回事？项目状况到底如何，谁也不清楚？
▪ 缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品。
▪ 项目经理、项目管理员如何才能够有效协同来自于不同专业领域的项目组成员？
▪ 项目经理、项目管理员很多都是从技术岗位转为管理岗位的。到底项目经理应具备怎样的意识和管理职责？
▪ 公司ISO9000、TS16949等都定义了产品开发的流程，但是实际操作起来效果不尽如人意。似乎照着做了，但觉得项目还是不可控，进度总是延误，该怎么办？
▪ 项目管理员和项目经理到底该怎么协同？感觉项目管理员就是个跟催项目进度、沟通协调的事物性角色，很没有成就感？
▪ 一说到项目管理，谁都知道要用WBS。但问题就在于现实工作觉得WBS很难用，所以没人用。到底研发项目的WBS应该如何建立？
▪ 风险管理的概念我都清楚，但研发常见的风险有哪些？应对措施有哪些？在项目过程中应如何操作风险管理？
▪ 每次进度延误了，项目组都说是“客户需求又变了”，这到底是托词还是真相？如何才能够减少需求问题带来的项目进度延误？
▪ 项目经理、项目管理员该如何管理那些技术“牛人”？管理那些非研发部门的项目参与者？
企业与学员收益
▪ 获得理念提升
› 项目管理平衡理念：项目干系人期望之间、QCTS、人过程技术之间九大要素的平衡
› 系统化的项目管理意识：目标导向、计划现行、过程监控、团队运作、质量意识、风险意识
› 澄清概念，给力实践
▪ 掌握一套产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
› 计划制定的五步曲
› 控制的十大手段
› 有效技术评审诀窍
› 研发项目常见风险及应对措施
› 提高项目计划合理性的方法
▪ 支撑组织
› 产品开发团队构成、职责分工、运作方式
› 研发项目经理角色与职责、基本素质模型
› 产品开发中，项目团队与高层、技术专家、职能部门经理之间关系
▪ 课程重点内容
› 理解研发项目管理的平衡思想
› 基于研发项目启动、计划、控制与收尾
› 研发项目评审
› 研发项目估计
› 研发项目风险管理
▪ 课程成果
› 培训教材印刷版
› 项目管理模板：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、业务计划书、需求规格说明书等
› 课间使用的案例分析成果
课程设计框架和主要观点
› 研发项目是目标导向与逆向思维，明确合理的目标是确保项目成功的基本要求。
› 过程质量决定了产品质量，因此产品开发流程和研发项目过程是确保产品成果的保障，是系统化的创造过程。避免陷入“没有时间一次把事情做正确，却有时间不断返工”的泥潭。
› 全员研发是企业应有所为，研发工作不仅是研发部的研发，而是研发、市场、销售、生产、采购、品质、客服等多个部门的协同。
› 研发项目管理是系统思考，是平衡之道，是在项目干系人期望、QCTS、人/过程/技术/工具等各要素之间的合理平衡。
课程特点
通过三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。
▪ 案例教学[ 讲师来自于研发型企业、亲自参与产品研发工作、产品管理、研发管理，以及35余家企业咨询经验。所有行业案例信手拈来。]：企业自己的案例和其他企业案例结合：
› 讲师准备的实际研发案例；
› 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；
› 讲师35余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享；
› 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。
▪ 工具方法实操：
› 产品开发流程梳理
› 项目计划工具（WBS、计划模版）
› 里程碑、汇报机制、技术评审、宽带估计法、三点估计法等等工具
› 以学员识别的产品开发项目为基础，以学习小组方式实际演练，体会上述工具在市场需求分析、产品规划中的运用，讲师点评
› 2天多达10余次学员演练和讨论
▪ 讲师背景：讲师27年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。
参课对象
希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）
产品经理、项目经理及其后备培养对象
研发骨干人员
项目管理部（PMO）成员
QA或流程优化人员
跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员
课程大纲
课堂教学场景：
研发总监：张总
项目经理：小王
项目：A产品开发，即A项目
1开启“破冰”之旅，深度理解管理，实现角色转换（1H）
建立培训学习小组，开启融冰之旅
识别学员演练项目，以便后续学以致用
了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性
对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整
▪ 讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础
▪ 理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容
▪ 往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
▪ 识别研发项目管理过程中的管理难题
› 为什么研发项目总是延迟
› 为什么需求总是在变化
› 为什么计划不如变化快
› 为什么研发过程中总是解决不完的突发事件
▪ 学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
› 目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
› 各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
› 为上述项目界定项目范围/需求，讲师评述项目目标和需求的界定
› 了解学员关于本课程的关注点
2理解研发项目管理的平衡思想（1H）
通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区
体会项目管理的平衡管理理念
▪ 什么是项目，研发项目基本特征
▪ 场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
▪ 什么叫项目管理
▪ 项目管理的精髓——平衡，如何平衡？
▪ 三个三角形，9个纬度
› 项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。
› 质量、时间、成本、范围之间的平衡。
› 人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。
▪ 场景2：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
› 讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少10种以上。
› 针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。
▪ 案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
▪ 场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
3系统化的项目管理全过程（6Hs）
掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程
掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法
关键工具与模板：项目任务书、WBS、集成项目计划、里程碑、QCTS指标
▪ 项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
▪ 启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目
▪ 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
▪ 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
▪ 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
▪ 项目过程与产品开发流程之间的关系
▪ 启动过程
› 什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
› 什么才是合理的目标——有挑战性的目标
› 案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
› 举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
› 选择合适的产品开发流程——生命周期模型
› 建立项目团队，明确项目成员职责
› 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
› 项目开工会
› 场景5：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
▪ 计划过程
› 为什么要制定计划
› 计划制定的原则
› 项目计划 vs. 项目进度计划
› 进度计划制定的过程
第一步：活动定义（WBS）
第二步：活动排序（PERT）
第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）
第四步：制定进度计划
第五步：进度计划控制
› 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
› 场景6：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
› 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表。
目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用。
› 任务时间的估计和计算
› 对高度不确定性任务时间的估算
› PERT、关键路径和GANNT
› 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
› 场景7：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
› 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员？
举例：MS Project进度计划
举例：某金融安全产品的完整项目计划
▪ 控制过程
› 场景8：张总要求小王每双周当面向他汇报一下A项目进展，小王会如何汇报？
› 为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？
› 计划的分层实施与分层控制
› 控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态
› 如何表示项目状态——项目参数
› 控制理论：控制图
› 控制手段介绍
› 里程碑管理
案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？
里程碑的特点
如何设置里程碑
如何应用里程碑进行压力与动力管理
› 项目报告
周/双周报
月度报告
阶段报告
里程碑报告
QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量
› 度量数据：定量项目控制
› 变更控制：偏差申请、变更跟踪
› 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？
› 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推
› 决策评审与例外管理
› 挣值管理
› 问题分析工具
▪ 收尾过程
› 项目正常关闭
› 项目非正常关闭
› 举例：经验教训总结
› 学员演练：项目总结报告
4研发项目的成功是团队运作的必然结果（1.5H）
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责
▪ 项目的组织形式
▪ 职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
▪ 项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
▪ 矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
▪ 企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
▪ 如何组建产品开发团队
▪ IPD之PDT团队介绍
▪ 项目经理的角色和职责
▪ 项目核心组成员的角色和职责
▪ 项目外围组成员的角色和职责
▪ 职能部门经理在产品开发中的角色和职责
▪ 引导者的角色和职责
▪ 研发项目经理应具备的技能
▪ 研发项目经理的素质特征和性格特征
▪ 项目经理如何培养所需要的能力
▪ 学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
▪ 学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题？
5研发估计方法提升项目计划合理性（2Hs）
了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合
掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践
▪ 估计的意义：为什么要进行估计？
▪ 有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？
▪ 估计对象：对什么进行估计？
▪ 估计对象之间的关系
▪ 估计的方法
▪ 估计时点：何时进行估计？
▪ 宽带德尔菲方法的估计过程
▪ 三点估计法的估计过程
▪ 选择不同估计方法的依据
▪ 学员演练：根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计
▪ 学员演练：两个命运截然不同的项目经理
6研发项目风险管理（1H）
建立对研发风险的正确认识
了解风险管理的实践过程
通过大量案例，掌握风险应对方法
▪ 风险管理的意义与过程
▪ 风险类型
▪ 风险性质
▪ 风险优先级
▪ 风险管理的步骤
▪ 风险识别
▪ 风险分析
▪ 风险相应措施
▪ 风险监控
▪ 风险跟踪矩阵
▪ 风险管理的实践与经验
▪ 学员演练：中石化某加油计费项目风险分析
▪ 学员演练：某公司新品开发需要第一次运用无线遥控技术，该如何规避这种风险
▪ 学员演练：客户对产品认识不清，无法清晰界定产品需求，该怎么办？
7项目经理意识（0.5H）
深刻理解项目经理的价值
体会优秀项目经理的基本素质，为个人/组织成长做出贡献
▪ 项目经理是什么
▪ 项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？
▪ 项目经理的计划意识
▪ 项目经理的团队意识
▪ 项目经理的流程意识
▪ 项目经理的资源意识
▪ 项目经理的职业素养
▪ 项目经理的市场意识
▪ 项目经理的知识产权意识
▪ 学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？
授课老师
刘铭 产品与研发管理实战派讲师
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
