主讲：尹立老师
【课程背景】
在当今复杂多变的商业环境中，企业竞争已从单一环节转向全价值链的协同竞争。财务部门不再仅仅是“账房先生”，而是企业价值创造的重要参与者。然而，许多企业仍面临业财脱节的问题：财务人员难以理解业务逻辑，业务人员缺乏财务思维，导致资源配置低效、决策失误频发。这种割裂状态严重制约了企业的整体绩效提升。
本课程旨在打破业财壁垒，帮助财务人员和业务管理人员深度协同。课程从全价值链视角出发，结合战略规划、预算管理、成本控制、绩效评估等关键环节，深入剖析业财融合的落地方法与实践技巧。通过真实案例分享和实战演练，学员将学会如何将财务思维融入业务决策，如何通过财务工具优化业务流程，以及如何在战略层面实现业财一体化。
无论你是财务高管、财务经理，还是业务管理人员，本课程都将为你提供系统的理论框架和实用的操作指南，助力你在企业中发挥更大的价值，推动企业迈向高质量发展的新征程。
本课程的亮点：结合企业经营运作，多业务场景+财经思维+管理工具+案例分析+互动研讨
【课程收益】
▪ 理解：企业运营运作与财务的关系
▪ 掌握：从企业投入产出的过程中解读相关财务指标，使业务与财务成为价值链上的紧密伙伴
▪ 掌握：研发环节、生产环节、销售环节、采购环节，财务支持的主要理念、逻辑、模型、过程控制、关键节点
▪ 掌握：构建核心团队以降本提效为共识的系统
▪ 掌握：从后期成本管理如何转变为战略性成本控制
▪ 掌握：多项目下，财务支持的主要理念、逻辑、模型、过程控制、关键节点
▪ 掌握：业财联动下，各业务循环、合同、项目、税务等内控务实及财务应对
▪ 掌握：全面预算的整体思路、运作逻辑、财务BP如何配合各业务编制预算
【课程特色】
【易听懂】：讲解深入浅出，实战案例精彩，紧贴日常工作
【重体验】：以训练为主线，边演练边点评，边吸收边消化
【有模型】：成体系的方法论，按图索骥，即学即用，工作模式即刻高大上
【利应用】：30个案例贯穿课程，有效拓宽学员思路
【课程对象】
▪ 总经理、业务管理者及骨干
▪ 财务总监、财务经理及主管
【课程时长】 2-3天 （6小时/天）
【课程大纲】
第一单元：经营管理者要懂财务
优秀的业务管理者要过三关：掌握管理、经营、战略三者的关系
管理者不得不过的财务“语言”关
企业管理支撑系统的构成以及财务系统在体系中的重要位置
现代财务管理的五大课题、发展的三大类型以及与企业管理者的关系
第二单元：财务视角透视企业经营过程
从经营角度看财务：企业经济循环与三大财务报表
从财务角度看经营，企业投入产出的四大过程：
▪ 结合财务报表解读经营：从资本到资产及相关财务指标管理
▪ 结合财务报表解读经营：从资产到收入及相关财务指标管理
▪ 结合财务报表解读经营：从收入到利润及相关财务指标管理
▪ 结合财务报表解读经营：从利润到现金流及相关财务指标管理
从三大财务报表综合看企业赚钱的逻辑
第三单元：全价值链下，业财联动提升企业经营绩效
一、经营场景下全视角：
CEO视角思维：利用财务指标掌控企业经营
讨论：各部门应承担哪些分解的财务指标以及如何改善这些指标?
管理者现金流思维：图解企业经营现金流转
结合资金管理目标，解读现金流管理重点
经营全价值链视角下（市场需求-设计研发-生产制造-销售交付-售后服务），业务与财务如何结合做好经营管理
经营中业务人员应知的财务核算环节
二、业财联动之研发、设计板块：
如何对商业价值评估提供决策支持?
研发项目立顶决策支持
如何对研发周期进行决策支持
案例：研讨研发材料标准化率的计算
开发阶段：
▪ 新产品开发的流程-行业
▪ 业财融合下，新产品开发与引进项目
案例：高管批准项目的途径
案例：计算产品的开发项目的全生命周期投资回报
▪ 开发阶段：投入成本的财务预算
设计阶段：
▪ 新产品价值工程分析、提升性价比
▪ 管理工具：价值工程
▪ 价值工程对象选择的三种方法
案例：全生命周期成本的计算
▪ 强制确定法：价值工程成本降低目标的计算
试制及生产阶段：
案例：新产品标准成本的计算
▪ 产品功能与成本的平衡点
其他管控：
▪ 研发成本控制策略
▪ 市场导向法倒推研发目标成本
业财融合视角下，研发目标成本过高如何补救?
关键业绩指标管理
案例：如同做玩具一样造车，特斯拉的设计成本控制
三、业财联动之生产板块：
生产环节中与财务相关的管控点
▪ 如何把实际成本算对？
案例：业财视角下，产品成本核算精准的底层逻辑及实际应用
▪ 如何把成本分析到位？
案例：引起成本变化的解决方案
▪ 如何把标准成本盯住？
▪ 如何应用好标准成本这把尺
▪ 如何把责任成本落实？
各部门应对哪些成本指标负责？
案例：管理视角回看丰田降本
四、业财联动之销售板块：
战略框架和层次、市场需求分析、竞争环境分析
客户管理、定价策略对财务影响
OPM战略
营运资本管理：
▪ 应收账款的事前、事中、管理及决策
如何做经营决策的财务逻辑
▪ 量本利分析：在单一品种盈亏平衡点的应用
▪ 量本利分析：多品种产品盈亏平衡点的应用
▪ 预测销售利润率的方法
▪ 利润的预测方法
如何进行定价决策？
▪ 产品盈利分析与调整决策
▪ 客户盈利分析与调整决策
▪ 销售预测与经营目标设定决策
▪ 低价订单接受决策
▪ 定价决策
▪ 单项重大营销活动投入产出分析决策
业财融合视角下的销售合同审核
关键业绩指标管理
案例：销售价格的合理/ 特殊订单
案例：产品盈利能力分析
案例：应收账款造成的企业危机
五、业财联动之采购板块：
产业链行业环境分析、从财务看行业格局
供应商管理、采购价格管理及供应谈判对财务影响
营运资本管理：
▪ 库存商品的最佳存量、订货管理及决策
▪ 应付账款的信用管理及决策
业财融合视角下的采购合同签订与审核
关键业绩指标管理
案例：采购价格的合理
案例：损失百万的合同
多业务场景+小组研讨+管理工具+案例分析
六、全价值链上的优本增效：
以经营视角开展优本增效的三驾马车
四个层次提升公司业绩：战略、业务、运营、技术
1、战略管理：做正确的事，价值最大化
案例：马斯克是降本增效的高手
案例：怕上火、多喝王老吉
2、重构价值链：正确地做事，性价最优化
案例：特斯拉第二工厂选址逻辑
优化价值链：高效的做事，成本可控化
3、优化价值链：高效的做事--成本可控
案例：有质者事竞成：长安汽车质量成本管理之路
案例：降低瓶颈资源对经营的约束
4、运营管理：赢得竞争优势
案例：京东供应链
案例：从“三毛五理论”到“十节甘蔗”理论
案例：古井贡酒供应链
第四单元：业财联动，全面提升企业管理
一、项目财务管理
1、项目生命周期和阶段
2、项目财务管理特点
3、项目财务管理的7大管控点
4、项目财务管理工具
5、项目干系人关系管理
多业务场景+小组研讨+管理工具+案例分析
二、业财联动”控风险“
1、企业风险类别（战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险）
2、企业风险定性与定量评估
3、企业风险图谱与企业风险应对策略
4、企业全面风险管理框架
5、企业风险管理的三道防线
6、企业的内控难点在哪
7、解析如何从根源解决内控执行问题
8、具体经营活动中的业财联动控风险
▪ 采购循环的内控实务及财务应对
▪ 销售循环的内控实务及财务应对
▪ 基建内控实务及财务应对
▪ 项目内控务实及财务应对
▪ 合同管理常见漏洞及财务应对
▪ 构建企业税务风险“防火墙”
多业务场景+小组研讨+管理工具+案例分析
三、业财融合下的预算管理
1、全面预算整体思路及如何开展全面预算管理
2、预算编制的本质、预算编制的流程
3、战略－年度战略及经营导向
4、目标－预算目标及其分解
5、计划－年经营计划
▪ 财务如何协助业务确定年度目标
▪ 财务人员销售预测的关键要素
▪ ▪ 市场维度；▪ 客户维度；▪ 产品维度
▪ 财务人员预测目标的方法
▪ 讨论：财务BP如何设计不同目标下的绩效考核
6、预算执行中的分析
7、绩效考核
▪ 财务BP如何配合公司给各部门设立成本考核目标
8、驱动全面预算完成的要素
9、关键管理模型
10、各业务环节预算具体编制与关注事项
授课老师
尹立 企业财务管理与审计专家
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
