▪ 作为企业总经理，你应该看重什么指标？
▪ 企业有哪三张报表？三张报表的基本逻辑关系是什么？
▪ 如何考核下级经营单元？净利润是最关键的指标吗？
▪ 如何确定责任中心？什么是人为利润中心？
▪ 如何分解财务指标？分解的逻辑是什么？
▪ 指标分解的过程中，如何避免鞭打快牛？
▪ 是否应该考核下级经营单元资金成本？
▪ 企业会面对哪些财务风险？如何避免？
▪ 什么是经济增加值？为什么用经济增加值考核？
▪ ······
这门课程将通过生动的培训方式，知名公司的财务报表案例分析，帮助公司的总经理学习财务如何帮助落实战略，学会运用报表来判断公司的经营状况，从而有效地改善公司业绩，规避经营风险，提高公司的竞争能力。
培训时间：1-2天（1天内容会有所删减）
培训对象
▪ 公司总经理
▪ 事业部总经理
▪ 高级管理人员
▪ 中后台管理人员
▪ 储备干部
培训收益
▪ 掌握财务这门商业语言
▪ 学会运用经营者思维来思考问题
▪ 对三张报表的数据进行分析与决策
▪ 分辨不同的责任中心并且确定
▪ 分解财务指标至下级经营单元
课程内容
一、财务管理与企业战略的关系
▪ 财务管理的意义
▪ 财务、战略与预算的关系
› 平衡计分卡与战略落地
› 战略与预算的关系
二、财务目标的确定
▪ 拉姆·查兰的经营者仪表盘
› 什么是股东最关心的指标？
› 让股东满意的回报率是多少？
› 不同发展阶段的财务指标确定
▪ 财务层面的两个目标体系
› 收入增长
› 生产率提升
三、三张财务报表及其关系
▪ 利润表的基本格式与分析
› 毛利率与费用率
› 营业利润与可控利润
› 财务会计与管理会计报表
▪ 资产负债表的基本原理
› 资金使用与资金来源
› 资产负债表上看到的风险
▪ 现金流量表与营运资本
› 业务人员对现金流的影响-营运资本
› 为什么账上有利润，现金流不好？
▪ 三张报表的关系
四、如何对下属经营单元的考核
▪ 什么是责任中心？
› 什么是人为利润中心？
› 成本中心是否可以按照利润考核
案例：如何确定责任中心
▪ 杜邦金字塔模型
› 财务分析中的分治策略
› 公司靠什么赚钱
› 三种模型的分析
› 巴菲特如何应用杜邦金字塔
▪ 对利润率的分解
› 息税前利润与营业利润
› 营业利润与可控利润
› 经营活动与非经营活动
财务解惑：
› 是否考核总部的分摊？
› 如何避免鞭打快牛？
▪ 财务指标的分解逻辑
› 利润维度与周转维度
› 利润中心，收入中心，成本中心
五、利润与现金流的非对称性
▪ 利润为什么不等于现金流
› 利润与现金流差异分析
› 利润与现金流的考核要点
▪ 营运资本模式与现金流
› 什么是营运资本
› 现金周期的计算
▪ 对周转率的分解
› 总资产周转率
› 应收账款周转率
› 存货周转率
▪ 案例：确定公司的绩效主体考核指标
六、资金成本对指标的影响
▪ 对资金成本的两种不同处理方法
› 息税前利润
› 经济增加值
▪ 剩下的才是公司的：减法的逻辑
› 经济增加值EVA：有何不同
› EVA如何避免代理人风险
› 经济利润：给会计利润打补丁
› 资金成本WACC
财务解惑：
› 回报率考核与经济增加值考核有何不同？
▪ 净资产回报率和总资产回报率
› 总资产回报率与净资产回报率的考核
授课老师
闫静 跨国公司财务管理经验
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
