课程背景：
在全球化日益加深的今天，企业参与海外项目已成为拓展市场、提升国际竞争力的重要途径。
然而，企业在参与海外项目时，往往因为对当地环境的不熟悉、文化差异的理解不足、法律法规的遵循不当等问题，导致项目进展受阻，甚至失败。此外，如何有效管理跨文化团队、提升团队在海外复杂环境中的协作能力、解决冲突并制定明智的决策，也是企业面临的重大挑战。这些问题不仅影响了项目的顺利进行，还可能导致企业声誉受损，市场竞争力下降。
本课程旨在针对企业参与海外项目时所面临的痛点，通过系统性的学习和实践，帮助企业管理者和团队领导者提升在海外复杂环境中的领导力、团队建设与协作能力、冲突管理与决策制定能力。课程基于96亿项目交付经验，结合华为和中兴的海外最佳实践进行设计，使学员能够系统地了解并学习到海外项目从项目启动到收尾的全过程管理技巧。同时，课程还注重培养学员的跨文化交流能力，以及如何在不同的法律和商业环境中有效运作，从而帮助企业提升团队的整体绩效和竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
课程收益：
1. 理解海外项目生命周期特点，提高企业海外项目交付能力。
2. 通过项目计划的案例分享，提高海外项目计划的有效性，确保项目按时按质交付。
3. 掌握有效的沟通方法，提高跨文化沟通水平，促进海外跨文化团队的协作，避免因文化差异导致的问题。
4. 了解主要海外市场中关于合同签订、劳动法、税务等方面的规定，增强合约意识，规避海外项目的潜在风险。
5. 通过角色扮演、案例分析等方式进行实践操作，巩固所学内容，提升解决复杂问题的能力。
课程时间：2天，6小时/天
课程方式：理论讲授+案例分享+实战演练+案例分析+互动答疑
课程对象：总监、部门经理、主管、项目经理、后备干部、技术骨干
课程大纲
案例引入：我国海外的工程项目都赚钱了吗
第一讲：项目管理基础与干系人管理
一、实战项目管理体系框架（原创版权）
小组研讨：管理究竟与哪些因素有关（10min）
1. 组织文化是基础
2. 四个基础建筑是关键
1）组织结构
2）业务流程
3）标准规范
4）规章制度
3. 全生命周期的数字化是经络
案例分析：某上市公司高额的应收账款公告
二、沟通管理
1. 沟通管理的四大方法理论
1）沟通管理的拉宾原则
2）人格结构理论
3）彼得原理
4）约哈里窗户
2. 沟通管理的四大要点
1）倾听
2）不预设结论
3）分层分级
4）以解决问题为导向
案例分析：印尼Telkom某高层沟通案例
三、干系人的识别方法：IPAD方法（原创版权）
互动研讨：项目的干系人识别（10min）
案例分析：印尼Indosat项目干系人识别
四、管理干系人的参与
1. 管理干系人参与的方法
1. IPAD方法的应用
2. 换位思考
案例分析：印尼对三星CDMA网络第三方网优项目
3. 托马斯冲突管理模型
2. 管理干系人参与的四原则
1）明确分工，团队协作
2）需求区别对待
3）基于双赢原则解决问题或冲突
4）持续有效的沟通
3. 管理干系人参与的六个注意事项
1）高度重视政治环境
2）熟悉当地政策和法规
3）充分尊重文化差异
4）良好的供应链管理
5）高度重视风险管理
6）有效管理关键干系人的参与
五、跨文化团队管理的七大关键要素
互动研讨：团队管理有哪些关键要素？
1. 信任与合作的企业文化
2. 清晰的目标
3. 明确的角色与职责
4. 卓越的领导力
5. 有效的沟通
6. 团队的建设与发展
7. 团队的绩效评估与反馈
案例分析1：印尼Telkom BAT团队集体巴厘岛旅游
案例分析2：印尼售后团队从0到1的建设
第二讲：项目的评估：风险与商机评审
小组研讨：商机如何取舍（10min）
一、海外项目的七大特点
1. 总价合同
2. 风险集中
3. 一体化管理
4. 跨文化管理
5. 项目周期长
6. 履约要求高
7. 技术专业化复杂化
二、海外项目面临的十二个挑战
——政治风险、法律与合规、货币汇率波动、安全管理等
三、商机评审的四要素
1. 战略一致性评审
2. 可持续性评审
3. 收益评审
4. 客户的经营状况量化评审
四、本阶段注意事项
1. 交付专家提前介入
2. 商机立项流程的优化
3. 管理层的支持和参与
案例分析：印尼海底光缆项目
第三讲：项目的启动：责任分配与合同评审
小组研讨：项目经理应该有哪些权力（10min）
一、项目经理任命
1. 清晰的授权
2. 明确的财务指标
案例分析1：中兴通讯大项目经理制
案例分析2：Telkom大项目经理任命
二、合同评审的五个指标
1. 财务指标
2. 验收指标
3. 进度指标
4. 技术指标
5. 质量指标
案例分析10：印尼金光项目的合同评审
三、合同交底与技术方案交底的实施流程
1. 召开正式的会议
2. 项目背景的详细介绍
3. 关键干系人的详细介绍
4. 合同关键财务指标、技术指标、质量指标、进度指标
5. 技术方案交底的过程控制
6. 工程安全设计的实施控制
案例分析：巴基斯坦全国中小学光伏电站项目的合同交底会
二、项目启动会（Kick-off Meeting）
小组研讨：项目启动会能起什么作用（10min）
1. 内部
1）组建团队
2）明确任务
3）下达财务指标
2. 外部
1）明确责任界面与分工
2）做好开工前的准备
案例分析：巴基斯坦PDMA项目启动会
第四讲：项目的设计：计划评审与风险管理
小组研讨：海外项目设计最大的难点是什么（10min）
一、海外项目设计的关键要点
1. 基于全生命周期的设计
2. 跨部门团队的运作
案例分析：东南亚与非洲的文化差异
3. BIM、GIS、大数据、人工智能、无人机等新技术的综合应用
4. 八大注意事项
——文化差异、语言差异、法律法规、环境保护、风险管理、本地化、标准差异、社会责任
案例分析：伦敦千禧桥
案例分析：瓦依昂大坝
二、制定有效的项目计划
1. 创建工作任务分解结构（WBS）
案例分析：印尼MPPA2项目物流工作任务——中兴通讯最佳实践
2. 制定有效项目计划的方法
1）关键路径及关键链方法（CPM&CCM）
2）网络计划（PERT）方法
3. 影响计划制定的十大埋伏
案例分析：制定计划的系列案例
三、项目风险的管理535模型
1. 五个环节：风险规划、风险识别、风险实施、风险应对、风险监控
2. 三个核心能力：问题解决能力、商务能力、领导力
3. 五种措施：风险回避、风险降低、风险分散、风险转移、风险自留
案例分析：中国出口信用保险与赞比亚下凯富峡水电站的特险赔款
四、项目的计划评审
1. 项目计划评审的关键点
1）WBS满足成本量化的原则（原创）
2）设定整体计划、年度计划、季度计划、月度计划
2. 项目计划评审的五大原则
1）资金滚动投入原则
2）进度成本最优原则
3）物流与进度的同步原则
4）仓储最小化原则
5）工器具效率与成本均衡原则
案例分析：Telkom项目财务背靠背原则
案例分析：沙特麦加轻轨铁路项目
第五讲：项目的采购策略与供应链管理
一、全球化的供应链管理
1. 供应链管理的八要素
——技术、质量、响应、交付、成本、环保、信息安全、社会责任
2. 供应链的分级分类管理
3. 全球化视角与本地化平衡
案例分析：非洲工程项目的水泥采购
二、企业定额（成本库）管理
1. 本地化定额的完善
2. 数据驱动的ERP设计、优化
3. 区域化的产业链协同
案例分析：巴基斯坦本地光伏供应链体系的建设与完善
4. 本地分包商资源池的建立
案例分析：中兴通讯亚太区的分包商资源池
第六讲：项目交付：进度控制与汇报
小组研讨：问题升级处理机制应该包括哪些要素（10min）
一、项目进度的两大控制方法
1. 基于里程碑的控制方法
2. 基于关键路径与关键链的控制方法
二、项目进度的两大控制要点
1. 问题跟踪处理
2. 问题升级处理机制
案例分析：客户要求采购竞争对手的产品
三、项目进度汇报的要点
1. 明确汇报对象和区分汇报对象层级
2. 选择合适的汇报方式
3. 周例会与月例会选择重点内容汇报
4. 确保汇报内容准确、清晰、及时
案例分析：Telkom BAT项目进度日报
第七讲：项目的结束：验收与复盘
小组研讨：项目复盘有哪些好处（10min）
一、验收与结算
1. 竣工验收
2. 项目移交与文档归档
3. 团队奖励或改进
4. 供应链表彰
5. 企业定额更新
6. 回款与支付
二、客户培训
1. 培训内容规划
2. 售后服务安排
三、项目复盘与持续改进
1. 知识库更新，完善企业过程资产
2. 以师带徒，促进个人提升
3. 感谢客户，获取新商机
案例分析：Indosat项目的合同收尾
课后研讨：学员案例分析与答疑
授课老师
黄谊江 曾任华为高级工程师、中兴通讯印尼公司副总经理
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
