【课程背景】
“企业卖给客户的不是产品，而是供应链的能力！”
作为企业三大模块之一（另两个是研发和销售），供应链的价值就是将其能力赋予在满足客户需求的产品上。因此，企业努力的方向，就是要提升供应链的三力：客户服务力、经营收益力和市场竞争力！
打造供应链的三能力就需要我们向五个方面发力：
1、进准定位：供应链战略一定要符合企业竞争战略的方向和要求；
2、共赢关系：企业要通过改变合作思维和方式，基于优势互补和共赢思维与合作伙伴一起满足客户需求和应对市场竞争；
3、平稳运营：有能力应对上下游的各类波动或异常，保障供应链平稳和高效的运行；
4、管控复杂：要持续关注整个供应链的成本和效率，通过优化各环节复杂度，促进供应链的投入产出比，提升快速响应市场和有效应对竞争的供应链能力；
5、协同定价：要连同上游合作方一起，与销售开展定价管理，通过产销协同和合理定价，实现供应链能力的价值最大化，进而增加整个供应链的收益。
本课程就是基于上述五个目标开发的。
【课程收益】
1、正本清源：帮学员准确把握供应链核心概念、理论结构和运行原理，构建健全知识体系、扩展专业视野；
2、构建四化：形成“全局化”、“系统化”、“协同化”、“集成化”的供应链管理视角和思维方式，具备对各类管理问题与风险的提早预防的意识和“降维打击”的能力；
3、准确定位：看懂企业竞争战略、掌握供应链战略、学会如何基于本质岗位促进战略匹配；
4、合理规划：会规划和优化供应链网络，掌握供应链预测方法、计划策略及协调供应链波动；
5、管好复杂度：能引导学员分析供应链各环节运行的合理性，优化供应链复杂度，以提高供应链运行效率和降低运行成本；
6、协同定价：能指导学员如何基于市场价值最大化的目标与销售协同，做好定价管理，从而在满足需求的前提下，以有限的供应链能力收获最大收益；
7、树立信心：为学员展现丰富且有价值的供应链管理涵盖范畴，让其清楚从业的价值和意义，结合本质工作和自身情况，引导其未来成长的方向，提高其对本质工作的信心。
【课程特色】
1、知识体系环环相扣：基于树状模型，搭建三层知识体系，相互关联、层层促进；
2、讲授过程由浅入深：让学员逐步进入状态，持续增加难度，实现量变到质变；
3、授课形式丰富多样：案例、讨论、提问、点评、反思等形式围绕教学目的而设计；
4、授课内容紧接实际：任何重要知识点都与实际场景相结合，引起学员共鸣；
5、注重观念思维升级：培养学员站在供应链全局掌控者的视角把握重点，分析要点；
6、收获实际改善方法：介绍了很多代表性案例引导学员将其借鉴到实际工作中。
【课程时长】
1-2天（6小时/天）
【课程对象】
1、企业高管
2、采购、计划、生产、物流等供应链所辖部门管理者
3、与供应链协同的各部门（财务，HR，工程，研发、营销等）管理者
【课程大纲】
开篇：
1、视频案例：美国供应链危机
2、“三思”而后行
（1）你认为供应链管理涵盖哪些范围？
（2）你遇到过哪些供应链管理问题？
（3）你觉得管好供应链最需要哪方面能力？
第一章、管好供应链为何要掌握供应链专业理论？——万变不离其中、构建专业沟通
1、专业理论不扎实导致的问题
（1）因缺乏全局视角而难以抓住问题本质
（2）因缺乏专业的逻辑分析难以对症下药
（3）因缺乏概念和标准的统一而鸡同鸭讲
视频：对《年会不能停》中职场黑话的理解
2、供应链定义中蕴含的关键信息
（1）驱动供应链运行的两个力
（2）构成完整供应链的角色和行为
3、教你设计一个供应链
（1）用两个维度审视供应链
（2）用两个维度设计供应链
小组演练：为一个小家电制造公司设计供应链
4、供应链的五大特征
（1）对需求的响应性
（2）各环节之间的衔接性
（3）各环节过程的增值性——企业三大模块在价值链上的作用
案例①：世纪大讨论“华为与联想的路线之争”
案例②：世界标杆企业的共性对比
（4）表现的动态性
说明：敏捷供应链的特点
（5）由三个“流”所组成
举例：供应链的三大“人体系统”
案例：分析四次工业革命的本质
5、供应链的六大分类
（1）三种普通分类：按结构、按产品、按范围
（2）第四种分类：按供需稳定性分类
模型：通过供需稳定性分类模型识别供应链类型
（3）第五种分类：基于成本和响应性的三组供应链
小组讨论：在你身边的供应链类型
（4）第六种分类：推式流程供应链和拉式流程供应链☆
经典模型：扫把模型说明
（6）基于推式与拉式流程不同组合的供应链策略（MTS/ATO/MTO/ETO）
案例①：油漆供应链的优化策略
案例② ：不同餐饮供应链的特点
6、供应链管理的两种“一体化战略”
小组提问：说说你看到的“供应链一体化”的公司
7、供应链管理的目标和管理切入点
（1）树立管理供应链的两个关键点
（2）供应链管理目标的“3+1”
计算案例：一个商品的销售所包含的三种收益概念
（3）供应链管理的切入点分析
（4）贯穿整个供应链的三方面重要管理（外包 / 集成 / 复杂度）
（5）两个视角下的供应链管理涵盖内容（层级视角和功能视角）
8、供应链管理要点总结
第二章、如何实现供应链战略匹配？——正确与否，关系成败！
1、实现供应链战略匹配的意义
（1）正确的方向是成功的前提
（2）实现“心往一处想，劲往一处使”
（3）资源有限，精准投放，合力推进，收益最大
案例：雷士供应链战略分析
2、什么是供应链战略匹配？
（1）战略匹配实现原理
（2）什么是企业竞争战略？
案例：两组标杆企业的竞争战略对比
（3）竞争战略三类型及与供应链管理三目标
举例：烧烤店铺的经营策略
小组讨论：贵司的竞争战略是什么？需要怎样的供应链管理目标？
（4）什么是供应链战略？
案例：7-11的战略匹配策略
案例：戴尔的战略调整前后的供应链匹配策略
3、战略匹配第一步：供需不确定性分析
（1）战略匹配实现三步骤
（2）实现战略匹配的“人脸模型”
（3）需求不确定性分析
案例：手机与食盐的需求不确定性比较
（4）供给不确定性分析
（5）供给和需求不确定性的组合模型
问答：商品房、汽车和家具属于哪种供需组合情况
4、战略匹配第二步：供应链能力分析
（1）供应链的能力说明
（2）供应链两种能力对比
（3）供应链“响应-效率”边界曲线模型
5、战略匹配第三步：基于供需不确定性和供应链能力的战略匹配
（1）“量体裁衣”式的战略匹配
案例：鲁花与ZARA供应链战略匹配策略对比
案例：“宜家”的战略匹配策略
案例：定制家具商家的战略匹配策略
（2）战略匹配的关键——合理分配各职能的能力
（3）量身定制战略匹配的意义
案例：四个品牌的多供应链战略
（4）实施战略匹配的两个要点
（5）“扫把理论”在战略匹配上的体现
第三章、哪些驱动因素影响供应链绩效？——把握根源，有效管理
1、与供应链相关的财务绩效指标
（1）衡量供应链管理水平的两个重要财务指标
（2）资金周转周期的组成及意义
案例：计算维持供应链基本运行的资金投入量
2、供应链的驱动因素总体说明
（1）各驱动因素内容及定位关系模型（原创）
（2）驱动因素的决策模型（原创）
案例：沃尔玛供应链的各驱动因素设计
3、供应链六大驱动因素说明
（1）设施因素
案例：7-11和本田的设施调整策略
（2）库存因素
案例：库存的“速度公式”
（3）运输因素
讨论：不同方向的运量和成本之间的关系
（4）信息因素
案例：四家标杆企业通过信息促进绩效
（5）采购因素
案例：ZARA与沃尔码的采购策略对比
（6）定价因素
案例：三家标杆公司的定价策略对比
第四章、如何规划供应链网络？——面向战略、搭建基础
1、规划供应链网络说明
（1）供应链网络是实现供应链绩效的基础条件
（2）规划供应链网络的四项内容
（3）影响供应链网络规划的五个因素
（4）规划供应链网络的四个步骤和关注要点
（5）供应链网络的调整
2、供应链分销网络规划
（1）分销网络的说明
（2）分销网络的设计步骤
（3）分销网络的两类评估指标
（4）分销网络的六大基本形态
（5）分销网络的库存集中度分析
（6）分销网络的定制化说明
案例：戴尔的不同分销网络策略
（7）线上渠道对分销网络两类指标的影响
（8）分销网络的管理四重点
3、全球供应链网络规划
（1）全球供应链网络的理论根源
（2）全球供应链网络的利弊分析
举例：加入WTO和开展“一带一路”
（3）全球供应链网络的特点
（4）全球供应链网络的关注重点
案例：不同行业有代表性的运输降本策略
4、供应链网络风险管控
（1）风险产生的原因分析
（2）风险应对的两类举措
（3）效率型和响应型供应链应对风险分析
（4）降低供应链风险的两类方法（提高柔性、基于有效阻遏的供应协同）
案例：养猪场的隔离饲养策略
第五章、如何做好供应链的预测和计划？——运筹帷幄、决胜千里
1、供应链运行的启动器——需求预测
（1）预测的意义
（2）预测的五个特点
（3）预测分析所需的两类要素
案例①：7-11的精准预测是如何实现的？
案例②：“让听得见炮声的人做决策合适吗？”
（4）预测的四种主要方法
（5）预测结果的成分说明
（6）预测管理的六大要点
（7）预测不准的三类风险
（8）影响预测准确性的因素
（9）降低预测风险的两类举措
2、供应链运行的导航图：综合计划
（1）综合计划的定义、特点、价值、原理以及对供应链的影响
（2）综合计划包括的内容
案例：造纸厂应对旺季的综合计划
（3）基于权衡三项成本的三种综合计划策略
（4）运作视角下的综合计划
（5）管理系统下的综合计划（MRP、MRPII、ERP）
案例：倒排自行车的采购计划
第六章、如何有效协调供应链运行？——步调一致向前走！
1、供应链失调说明
（1）供应链失调的四种表现
（2）供应链失调导致的结果
（3）造成供应链失调的原因
（4）改善供应链失调的举措
2、可预测需求波动的供应链协调
（1）管理可预测需求波动和供需匹配的关系
案例：取暖器厂应对旺季可预测需求的举措
（2）可预测的淡旺季需求波动的应对策略（管控供给，管控需求）
3、供应链协调策略
（1）产销协同（S&OP）
提问：哪个岗位适合主导S&OP
案例：某制造企业的产销协同介绍
（2）持续补货计划（CRP）
（3）供应商管理库存（VMI）
案例：汤姆逊佛山显像管厂VMI项目实施
（4）CRP与VMI的对比
4、供应链风险分担
（1）风险分担的定义和意义
案例：服装厂销售季订货的两种规则
（2）测算最优采购批量的理论说明
（3）基于买方和供应链整体两个视角的最优采购批量分析
案例：光碟制造和销售供应链中局部和全局最优的采购批量对比
（4）风险分担的三种供应模式
案例① ：供应商开展“回购存货”策略下的最优采购批量和预期利润
案例② ：供应商开展“销售分成”策略下的最优采购批量和预期利润
案例③ ：供应商开展“柔性订货”策略下的说明
第七章、如何管控好供应链的复杂度？——惩恶扬善、降本增值
1、什么是供应链的复杂度？
（1）供应链复杂度的本质——成本的驱动器
（2）供应链复杂度的来源
（3）供应链复杂度的影响
（4）对供应链复杂度的看法
（5）复杂度的四个负面特性
2、为什么要管控供应链的复杂度？
（1）减少浪费和内耗
案例：美的大物流项目流程优化
（2）促进降本和提效
案例：苹果的产品精简战略
（3）增强响应性和竞争力
案例：京东物流构筑的护城河
3、如何管好供应链复杂度？
（1）管理复杂度的指导思想
（2）在三个环节控制复杂度
（3）为复杂度设立五道防线
（4）通过职能协同改善复杂度
（5）优化复杂度的三个步骤
（6）常见复杂度的应对策略
（7）管理复杂度的实施要点
第八章、如何做好市场定价管理？——把有限供给卖个好价钱
1、什么是定价管理？
（1）定价管理的定义
（2）定价管理在供应管理中的定位
（3）定价管理对供应链发挥的作用
2、哪些情况适合运用定价管理策略？
（1） 场景一：存在多个细分市场的环境
案例①：某运输公司的运力定价策略
案例②：产能有约束和没约束两种情形下的定价策略
（2） 场景二：存在易逝性属性的供应资产
案例①：零售商在旺季制定棉服的动态定价策略
案例②：航空公司的超订策略
（3）场景三：属于季节性需求的供应资产
案例：旅游区酒店淡旺季定价、KTV各时段定价、亚马逊淡旺季定价
（4）场景四：存在大宗供应和零散供应的供应资产
案例①：计算基于供方视角要预留多少高价零售仓容
案例②：计算基于购方视角要先锁定多少长期运输服务资源
3、供应链定价管理的实践六要点
结尾
1、整体课程总结与答疑
2、讨论和规划实际工作中的改善点及实现目标
授课老师
张冬 供应链及物流管理实战专家
常驻地：佛山
邀请老师授课：13439064501 陈助理
