【课程背景】
随着时代的发展，人力资源的发展经历了几个主要的发展阶段：人事管理-人力资源管理-人力资本管理三个主要阶段。每一个阶段都对应着不同的管理理念和业务重点，反映了企业对于员工价值认识的深化以及对组织效能提升的追求。同时新的理论和模型不断出现，如戴维·尤里奇提出的三支柱模型，这一模型包括了COE（中心的优秀实践）、BP（业务伙伴）和SSC（共享服务中心），进一步推动了人力资源管理向更加战略性的方向转变。
传统HR转型为HRBP（Human Resource Business Partner，人力资源业务伙伴）确实会面临一系列挑战，这些挑战主要集中在角色适应、业务理解以及专业能力提升等方面。
1. 角色适应：传统HR通常专注于人力资源管理的六大模块，而HRBP则需要转变为业务合作伙伴的角色，这要求HRBP能够更加深入地理解业务需求，参与到业务决策中，为业务部门提供战略性的人力资源解决方案。
2. 业务理解：HRBP需要与业务部门紧密合作，这就要求他们不仅要了解人力资源的专业知识，还要对业务流程、市场动态以及组织战略有深刻的理解。这种跨界的知识要求是传统HR背景的人员需要努力面对的挑战。
3. 专业能力提升：转型为HRBP意味着需要具备更强的业务思维和战略思考能力。这不仅包括人力资源的专业技能，还包括领导力、沟通能力、数据分析能力等多方面的能力提升。
4. 价值证明：HRBP需要明确自己的角色定位及在组织中的价值，这可能需要通过量化的业绩来证明自己的工作成效，这对于习惯了传统人力资源管理模式的HR来说是一个不小的挑战。
5. 组织文化适应性：传统的HR工作方式可能更注重“职能导向”，而HRBP则需要更多地关注组织文化和员工体验，这意味着他们需要适应并推动企业文化的变化，以支持组织的战略目标实现。
6. 转型难度：在从传统的人力资源专业型管理向三支柱模式的转型过程中，HRBP是其中最富挑战性，转型难度最大的一个支柱。这主要是因为HRBP需要在保持人力资源专业性的同时，还要具备商业敏感性和战略思维。
为了成功转型，HR人员需要不断学习和提升自己的能力，以适应新的角色要求，并与业务部门建立紧密的合作关系，共同推动组织的发展。
本课程针对传统HR转型HRBP面临的主要挑战，有针对性地从角色认知、业务战略理解、专业能力提升几个方面展开，系统化地讲授HR伙伴如何在转型过程中快速转身、掌握关键工作方法和工具，持续为业务和组织创造价值。
【课程收益】
▪ 理解HRBP模型的核心理念和与传统HR的区别
▪ 掌握HRBP与三大支柱（COE、BP、SSC）之间的价值关系
▪ 学习如何从传统HR角色转型到HRBP角色
▪ 掌握HRBP的关键技能和工作方法（对人、对事、对组织的能力）
▪ 通过案例分析，了解HRBP在实际工作中的运用
▪ 培养系统化思维和前瞻性思维，为企业未来的发展赋能和保驾护航
【课程特色】
经过多年实践检验过的方法论、模型、工具更具实操性和落地性；系统化思维、结构化思维的应用和教学，让学员可以举一反三，学习一门课程，掌握一套建体系的方法论和工具。
【课程对象】
HRBP、传统HR群体
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、为什么传统HR要向HRBP转型
1、企业面临哪些挑战迫使传统HR要向HRBP转型
▪ 业务快速变化
▪ 人才竞争加剧
▪ 文化融合管理
▪ 组织结构调整
▪ 绩效改革压力
▪ 员工需求多样
2、传统HR转型HRBP的好处有哪些
（1）对个人的好处：
▪ 职业成长
▪ 工作成就感
▪ 技能提升
（2）对组织的好处：
▪ 战略实施
▪ 组织效能
▪ 员工满意度
3、传统HR转型HRBP都面临哪些挑战
▪ 角色适应
▪ 业务理解
▪ 专业提升
▪ 价值证明
▪ 文化适应
▪ 战略思维
二、HRBP模型概述
1、HRBP定义与重要性
2、HRBP在三支柱体系内的角色和价值关系
▪ COE与HRBP的协同
▪ HRBP与SSC的合作
▪ COE与SSC的互动
▪ 整体协同效应
3、HRBP与传统HR的差异
▪ 组织架构
▪ 服务方式
▪ 个人角色
4、理解HRBP在组织中的价值定位
▪ 战略伙伴
▪ 解决方案集成者
▪ HR流程执行者
▪ 变革推动者
▪ 员工关系管理者
案例：优秀的HRBP在组织中体现出卓越价值的案例；在六大模块体系中，每个模块的HR转型具备的自身优势&面临不同问题。
三、从传统HR到HRBP的转型策略
1、角色认知与心态转变
▪ 自我定位与角色理解更新
▪ 面对变化的心态调整
案例：从单线汇报负责制转向虚实双线汇报制的案例；从对流程负责转向对结果负责的案例；从对规则坚守转向灵活应对的创新案例。
2、知识技能升级路径
▪ 持续学习与发展计划
▪ 专业技能的积累与更新
案例：从HR六大模块的基础知识体系，转向HR三支柱知识体系，升级为OD组织发展知识体系。知识技能的维度从单一走向多元、走向系统化。
3、系统化思维和结构化思维
▪ 提升站位，构建全局观
▪ 以事实为基础、以假设为导向、结构化思考
案例：通过具体事例说明传统HR与HRPB的认知行为差别，职能视角VS业务视角；个人绩效VS组织绩效；局部思维VS系统化思维；流程化作业VS结构化作业。
四、HRBP的能力发展地图-对人的能力
1、人才甄选
▪ 人才画像：从找业务填写岗位要求转向引导业务共同构建和共识人才标准
▪ 面试甄选：从流程支持转向面试能力辅导，为业务提供专业面试官的培养和考核认证体系
工具&案例：销售总监岗位为例，掌握人才画像卡、行为面试法、STAR追问工具；技术总监岗位为例，掌握人才画像卡；职能岗位-人力资源经理、财务经理岗位人才画像。
2、人才盘点
▪ 基于现状的人才盘点：从人员数量盘点、结构盘点转向人员的质量盘点、能力盘点
▪ 基于未来的人才盘点：从人员编制预算的规划转向基于未来战略实现的胜任能力盘点
▪ 特殊情况下的人才盘点：管理岗位竞聘、人才梯队建设、关键岗位任命、基层员工选优
工具&案例：人才盘点工作模型、不同情境下的人才盘点工作流程、人才地图、人才盘点工作地图、人才盘点体系健康度自查表
3、人才培养
▪ 关键岗位人才培养：从以业务绩效结果为主要参考转向基于面向当下的人才盘点后共同决策
▪ 高潜力人才培养：从以业务主观意见为主导转向基于面向未来的人才盘点后共同决策
工具&案例：三倍速人才培养模型的应用案例；干部培养方案-优秀骨干快速转身方案；管培生快速成长方案；新进管理者安全着陆方案；
4、人才激励
▪ 激励的底层逻辑-马斯洛需求层级模型：从物质激励、经济性激励为主转向满足员工不同需求的综合性激励
▪ 如何设计有效的激励：从低ROI的激励方案转向高ROI的激励方案
工具&案例：核心岗位人才激励案例-CTO岗位的人才保留；满足需求的激励才是有效的激励，不同需求层次的激励方案案例。
5、员工关系
▪ 员工关怀项目：从发放福利、组织员工活动为主的关怀转向用企业文化赋能员工的关怀项目
▪ 劳动争议的处理：从基于流程的争议处理转向基于目的和结果的解决方案实施
工具&案例：员工关怀案例：“一把总统椅的故事”、“2号停车位的故事”、“与总裁共进晚餐的故事”、“文化勋章的故事”；劳动争议案例：批量裁员、解除高管、解除竞业禁止员工；
五、HRBP的能力发展地图-对事的能力
1、战略目标的拆解与绩效达成
▪ 战略地图&平衡积分卡的应用：从执行战略计划转向支持战略拆解和落地
▪ OKR&KPI的结合应用：：从传统KPI转向OKR+KPI的应用落地
工具&案例：战略地图、BSC，OKR，KPI工具的应用案例；
2、项目管理与执行力
▪ 项目规划与监控：从支持角色转向管控角色
▪ 高效执行与结果导向：从关注流程和规范转向关注结果和效率
工具&案例：结合真实案例，介绍项目管理工具PPICTO模型的应用；高效执行的4个法则、5个关键、7个步骤。
3、数据驱动的决策能力
▪ 数据分析技能：从数据收集转向数据分析
▪ 利用数据支持决策过程：从数据监控转向用数据决策
工具&案例：结合真实案例，介绍HR动态数据管理体系：人效数据体系（人均单产、人均利润、人均成本效能、人均服务效能）；人才供应链数据体系（人才规划数据体系、招聘数据体系、人才培养数据体系、人才盘点数据体系）
六、HRBP的能力发展地图-对组织的能力（高阶HRBP的胜任能力）
1、战略思维与商业敏感度：
▪ 理解企业战略与业务需求
▪ 识别并响应商业变化
工具&案例：结合真实案例，介绍战略规划模型和工具的应用；SWOT模型、SMART模型、PESTEL模型（政治、经济、社会、技术、环境、法律因素）、KSFs等。阿里的战略规划会组织流程案例；
2、文化建设与文化传播
▪ 文化共创工作访：内化于心、外化于行、物化于镜、固化于制
▪ 文化传播运营
工具&案例：文化共创工作访的方法、流程和工具；文化运营的项目和案例；
3、组织架构设计与优化
▪ 组织架构设计的原则
▪ 组织架构的优化实施
工具&案例：常见组织架构模式的优劣势分析，组织结构与战略承接；
4、沟通协调与影响力
▪ 跨部门协作技巧
▪ 影响决策与推动变革
工具&案例：结合真实案例，介绍高效沟通的4大方法、5个步骤、6大技巧、7个问题；
授课老师
张娜 人力资源配置与组织发展专家
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
