课程背景
中国要想在15年之内实现创新型国家的战略转移，首先必须实现“从中国制造走向中国创造”，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题：
1. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；
2. 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”；
3. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；
4. 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向；
5. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
6. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；
7. 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；
8. ……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的研发管理体系应该包括的10大构成要素，并对10大构成要素之间的关系进行了明确的讲解，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
培训收益
1.了解业界研发管理体系的最佳实践
2.掌握市场如何驱动产品开发，如何实现产品的市场成功和财务成功
3.掌握产品路标规划的方法和技巧
4.理解产品开发流程总体架构，掌握每一个步骤和任务的详细内容以及为什么
5.掌握不同角色在产品开发链中承担的责任以及如何在流程中落实责任
6.掌握实施跨部门开发团队的必要条件，分析矩阵运作模式下的问题和困惑及其应对之策
7.掌握产品开发过程中的决策评审机制和评审要素（商业决策与技术评审）；
8.分享业界企业在管理优化或业务变革中常见的问题及其应对策略
培训课时 2天（12小时）培训对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
课程大纲
一、 案例分析
二、 产品生命周期管理概述
1.企业价值链分析
2.产品链在企业价值链中的定位
3.与产品链相关的市场、研发、供应链、客户服务等核心业务链之间的关系
4.产品管理体系的10大构成要素及10个要素之间的关系
5.产品成功的标准是什么？
6.产品生命周期管理的全过程简述
7.产品管理的系统思维
1）. 技术、样品、产品、商品的区别
2）. 为什么要把产品开发与技术开发相分离？
3）. 产品成功的标准是什么？
4）. 如何理解产品的市场成功和财务成功？
5）. 如何理解市场驱动产品开发？
三、产品管理组织体系
1.产品经理的产生（职责与定位）
2.产品规划、产品开发与产品运营组织
3.产品规划组织（产品市场部）的职责与定位
4.产品开发组织存在的典型问题
5.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
6.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
7.成功的产品开发团队具备的典型特征
8.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
9.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型
10.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
11.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1）. 职能经理是否介入产品开发项目？
2）. 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
12.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
13.实施跨部门产品开发团队的前提
14.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）
15.分析与点评：一电科技的产品经理及相关组织与职责分析
四、产品规划流程与决策体系
1.产品规划流程体系
1）. 目标市场的选取（市场细分、目标市场选取原则）
2）. 目标市场的客户需求（客户需求的把握方法￥APPEALS）
3）. 产品定位与规划
2.产品商业决策体系
1）. 企业在业务决策管理中存在的典型问题
2）. 高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
3）. 业务决策团队的角色构成与职责定义
4）. 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
5）. 咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
五、 产品开发流程体系
1.为什么产品开发流程需要结构化
2.产品开发流程如何结构化
1）. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
2）. 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
3）. 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
4）. 产品开发各阶段关键活动介绍
A)重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活动（案例）
B)概念阶段的关键活动
▪ 产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）
▪ 产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）
C) 方案阶段的关键活动
▪ 产品需求如何转化为设计需求？
▪ 设计需求如何分解成可操作的需求规格？
▪ 设计需求如何分配到产品各单元？
▪ 总体方案和产品规格是如何形成的？
D)开发阶段的关键活动
▪ 详细设计
▪ 产品测试
▪ 制造工艺设计
▪ 采购准备
▪ 制造准备
E)验证阶段的关键活动
▪ 小批量试制与验证（工艺、工装、生产文件、BOM、质量、效率、制造成本）
▪ 产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）
F)发布阶段的关键活动
▪ 产品发布
▪ 向制造切换
▪ 开始正式销售
G)产品维护阶段的关键活动
▪ 产品维护与改进
▪ 客户定制开发
▪ 生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）
3.演练与问题讨论：一电科技的产品开发流程诊断与点评
六、产品开发过程的技术评审
1.技术评审与业务决策的关系
2.技术评评审的目的
3.技术评审的范围
4.技术评审的原则
5.技术评审的分层分级
6.技术评审点的设置
7.各技术评审点的评审要素
8.技术评审的流程
9.咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）
七、产品管理体系的建立与优化
1.企业在不同发展阶段实施管理优化的策略与方法
2.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）
1）.高层领导的问题？
2）.执行层的问题？
3）.文化的问题？
4）.咨询公司的问题？
3.流程优化/变革管理方法论的成功实践案例
授课老师
曾学明 华成研发管理咨询和青铜器软件公司的创始人
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
