【课程背景】
绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，绩效管理的目的用华为的话语来解释就是：落实战略，协调一致，保证产出；区分贡献，激活组织，导向冲锋。
绩效管理是所有公司都必须面对的管理课题，涉及到的工具和方法论也非常多，但是经常会出现这样一种场景：同样的方法和工具，在有的公司用的非常好，而有的公司却用起来非常“痛苦”，我们经常会有关于考核指标设置以及考核结果应用的各种争议。考核流于形式，没有办法牵引员工付出更高的努力去换取更好的成绩，考核反而成为了内部矛盾的爆发点以及内耗的高集中点，老板、管理层以及员工都非常痛苦。
绩效管理的体系是一个非常综合的系统性管理架构（目标制定、绩效辅导、绩效评价、结果应用），它的前段涉及到了战略规划、年度规划以及全面预算的科学性和准确性，其后段涉及到了薪酬激励体系的科学性，中间可能还穿插着岗位任职资格匹配以及相关的应用，对于促进企业经营目标达成和牵引员工能力提升方面有着重要的价值和意义。
做绩效管理体系设计，不仅仅要求识人性，更重要的是要通业务，懂管理，这是一个业务融合人力的综合性的能力要求，因此很多公司在设计绩效管理体系的时候，要么是设计人员不懂人力管理，以纯业务思维去做牵引，更多的考虑了短期效应和忽视长期的健康持续的发展需要；要么就是设计人员不懂经营，设计出来的体系偏向于理想化，脱离业务场景而导致无法落地。
基于以上问题，讲师将结合华为管理经验，以及离开华为后在多家公司落地绩效的实操变革体验，从整体管理系统维度为大家带来战略绩效的解密。
【学习框架】
华为组织绩效的关键逻辑：组织绩效管理确保经营要素与客户价值主张的一致性，以客户为中心。绩效管理保持均衡性，增加利润的同时也要注意培育新的收入增长点，不同部门绩效目标相互依存，形成合力。
华为个人绩效的关键逻辑：厘清对组织的独特价值；考核双方针对目标结果达成共识；不仅考核员工，也要求管理者的指导与监督；不仅关注员工能力发展，还要求管理者加强对员工的培养；重视团队协作；考核结果的输出要经得起推敲，考核结果要直接和涨薪、升职、配股强相关。
【参课对象】
企业中高层管理人员、人力资源管理人员
【课前准备】
1、您所在公司的绩效考核管理模式
2、您所在公司绩效考核方面遇到的具体问题和难点
【课程收益】
1、从价值客户、价值产品、价值区域三个维度重新来审视您的战略以及年度目标的合理性；
2、掌握华为从战略规划分解到年度规划，由年度规划形成全面预算导出组织绩效目标，再从组织绩效分解到个人绩效的战略型绩效管理流程方法与工具；
3、对标华为绩效管理变革案例，理解华为绩效管理的底层逻辑，找到自己的绩效管理优化改进点；
4、在培训过程中，讲师将结合自己的实操经验，对公司目前存在的绩效管理问题做相关建议和指导；
【课程大纲：1天】
引言：华为价值链管理体系（绩效管理的基础）
引言：企业绩效管理常见的问题
第一章：华为绩效与绩效管理总纲
1. 绩效的定义以及本质
2. 华为绩效管理的定义和本质
3. 华为绩效管理目的
4. 华为绩效管理体系框架
第二章、华为战略制定到组织绩效分解；
1. 华为战略规划的流程体系，让战略从艺术到可管理
2. 华为的“价值客户+价值区域+价值产品“管理思路对我们的启发
3. 华为战略规划到业务规划：基于平衡计分卡的战略解码流程与关键点
4. 典型主体的独特价值：战略解码后的各个体系衡量指标与关键事项
5. 全面预算对于绩效管理的支撑与保障
6. 组织绩效考核必须与业务发展阶段匹配
第三章、华为组织绩效到个人绩效分解
1. 华为2009年绩效管理变革案例拆解
▪ 华为绩效考核原则
▪ 华为绩效考核等级与比例
▪ 低绩效员工改进计划
▪ 华为绩效目标设定流程以及目标设置结构标准
▪ 直线经理对下属进行绩效评价的方法与工具模板
2. 华为绩效过程管理：关键在于绩效辅导
3. 华为绩效评议、反馈以及结果应用
第四章、华为绩效管理与人才发展
1. 华为奖金管理政策导向以及分配机制
2. 华为项目激励与铁三角（客户经理、产品经理、交付经理）的绩效
3. 华为绩效管理与任职资格管理：从结果与能力两个方面牵引员工发展
第五章、对于受训公司的绩效管理给予建议与指导
总结：以公司绩效管理需要解决的问题点为基础，导入相关建议，并以此来重复强化本课程的一些重要知识点
授课老师
宋柳男 华为管理落地实践专家
常驻地：成都
邀请老师授课：13439064501 陈助理
