【课程背景】
战略一词最早来源于军事，从概念上来说是一种从全局考虑去实现全局目标的规划，商场如同战场，战争中出现的各种不确定性就如同我们企业所处的市场环境，想要克敌制胜，出奇不意，以弱胜强，比拼的是企业布局未来的能力。公司战略本质就是企业的定位，根据定位再来选择适合自己的模式（商业模式、管理模式等）。
战略管理解决的核心问题是“凭什么你会赢”，做企业管理，我们需要不停的反问自己，我们在哪些领域提供什么产品或者服务去竞争，我们的产品和服务的核心竞争力是什么，我们如何把我们的核心竞争力转换为盈利模式，并持续的盈利，为了持续的发展，我们应该选择什么样的组织形态，配置什么样的人才，形成什么样的领导力，以及怎么配置企业文化的管理。
但是不能落地的战略是无效的，公司的战略规划需落实在年度业务计划和预算中（战略解码），即从战略规划（BP）到业务规划（SP）的闭环，形成可以监控和衡量的指标与事项进行闭环管理。
作为民营企业的标杆，华为公司通过战略解码流程，对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的关键指标以及可执行的重点工作和改进项目/任务，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略达成。
在这个战略解码的过程中，值得我们借鉴的是华为对于平衡计分卡在这套体系里面的灵活应用的模式：用平衡计分卡的管理思维来衔接战略规划到业务规划，用平衡计分卡对战略举措进行校验和调整，在这个基础上形成部门关键考核指标与事项，经过部门分解，形成各级员工的各人绩效承诺书。
讲师会系统系介绍标杆企业的战略制定到战略落地的全流程，并结合公司某个体系从战略到指标分解的现场实操，通过对标的方式帮助参训学员理解华为战略解码流程的应用场景以及常见问题，并在具体工具使用上给与一定的启发和示范。
【参课对象】
企业中高层管理人员
【课前准备】
1、公司目前的战略管理流程和运行机制
2、 公司战略管理中显著的问题
3、 公司目前组织绩效考核模式（频次、奖惩规则、指标项等）
4、课前部分管理者访谈提纲（根据情况做调整）
▪ 您之前接受过哪些战略管理方面的培训，您觉得您印象最深刻的战略管理工具是什么？
▪ 您从哪些渠道和机制去了解战略，在这个基础上，在战略的制定和讨论过程中，您是否深度参与？如果参与，您在这个过程中具体的输入和输出是什么？
▪ 为了承接的战略和年度目标，您认为您部门最重要的3~5个指标分别是什么？这些指标是具体怎么从集团战略分解而来的，是否经过反复的讨论和论证，每一年是否会根据战略目标变化而进行调整，这些目标是否会匹配相应的集团提供给您的资源，如果上级部门下达的目标要求超越了您的期望，您会如何处理和向上沟通？
▪ 您的上下游部门，他们的哪些指标对您完成年度目标有着重要影响，这些影响在集团战略讨论和制定中是否有过讨论？
▪ 您的年度目标沟通确认的流程是什么（您和具体哪些上级部门确认，具体确认形式是什么）
▪ 您的年度目标确认后，您将此目标进行向下分解的时候，您是采用哪些具体方法和机制与您的下属沟通、确认？
▪ 您下属的年度目标确认后，在平时，您是通过何种形式来管理这些目标的完成进展的？
▪ 您管理的部门，年度目标对应的绩效奖惩是什么？
▪ 您在目标拆解过程中遇到的最主要困惑是什么？
【课程收益】
1、 对标华为战略管理体系，从以客户为中心的角度来理解战略，学习华为战略管理全流程；理解华为BLM模型的方法论以及展开步骤；
2、 掌握战略规划（SP）与业务规划（BP）如何通过战略解码进行有效的衔接；熟悉BEM的操作流程，掌握从战略举措制定、结构战略举措的关键成功因素、形成关键指标的系统性战略落地思考的方法，结合本公司实际案例，检查我们的战略举措从制定到形成指标之间有哪些可以优化的点；
3、 对标标杆企业的战略管理体系，了解平衡计分卡在战略管理体系中的作用以及落地使用模式，对于平衡计分卡的四个层面做深度的解读与案例展示，让参训学员夯实对于平衡计分卡这个工具的理解，掌握指标设置的关键因素；
4、 了解标杆企业组织以及个人绩效管理的一些方法；
【课程大纲：3天】
课前引导1：华为的“价值客户+价值区域+价值产品“管理思路对我们的启发
课前引导2：战略要解决什么问题？
第一章：华为战略方法论概述（第一天）
1、理解战略：让战略有灵魂
▪ 华为战略的定义
▪ 华为战略与华为企业文化
▪ 华为战略与华为核心竞争力
2、华为战略管理的组织与流程体系；
▪ 华为战略规划的组织保障
▪ 华为战略规划的流程体系
第二章：BLM（业务领先模型）详解
1、BLM模型的整体概括（差距分析、领导力以及价值观）
2、BLM模型的展开步骤
1) BLM模块之市场洞察的详解与演练，了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
2) BLM模块之战略意图的详解与演练，关于愿景，战略目标，近期目标的设定原则以及演练
3) BLM模块之创新焦点详解与演练，进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
4) BLM模块之业务设计详解与演练，对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理；
5) BLM模块之关键任务详解与演练，满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 ；
6) BLM模块之正式组织详解与演练，为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务；
7) BLM模块之人才详解与演练，人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。
8) BLM模块之氛围与文化详解与演练，造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们
第三章：从战略规划到业务规划，BEM（战略解码）连结BLM到组织绩效（第二天）
1、华为BEM的方法论；
2、从战略规划到业务规划：用平衡计分卡形成关键战略举措；
3、平衡积分卡与标杆企业战略解码实战;
3.1、平衡计分卡的深度解析
1) 平衡计分卡概述
2) 平衡计分卡使用的常见误区
3) 平衡计分卡四个层面的深度解读以及应用举例
3.2、基于平衡积分卡的战略解码流程
1) 标杆企业的战略解码的流程概述
2) 从战略规划到年度业务规划
3) 平衡计分卡对战略举措检验与衡量
4) 从业务规划到部门组织绩效与个人绩效
4、现场实操与演练；
第四章：战略执行监控（第三天）
1、战略运营管理；
2、战略目标管理
3、战略会议管理
4、经营分析会如何高效开展
5、市场预测与市场计划
第五章：战略绩效与干部管理（第三天）
1、从战略到组织绩效
2、从组织绩效到个人绩效
3、干部的使命与责任
4、干部的选拔与淘汰
5、用人才机制牵引人才梯队
授课老师
宋柳男 华为管理落地实践专家
常驻地：成都
邀请老师授课：13439064501 陈助理
