【课程背景】
后疫情时代，企业都被逼进了发展的快车道，要么快速成长、要么快速死亡，决定企业生死的就是干部的管理水平。而干部管理水平高低往往是由管理角色认知是否准确、管理技能是否全面、培养流程是否科学造成的。
▪ 如何让干部明确自己在组织中的定位，做到不错位、不丢位、不越位？
▪ 如何建立干部正确的职业态度和价值观？
▪ 如何让干部掌握跨部门沟通的原则与技巧，可以承上启下左右逢源？
▪ 如何更好的设定目标、达成目标，主动带领团队挑战更高的目标？
▪ 如何让干部掌握在工作中培育下属的能力，可以帮助公司储备更多人才？
▪ 如何帮助干部理解和掌握激励下署的原理和方法？
就是我们企业中高层干部最重要的课题，也是本课程的内容所在。
课程突破了很多中高层管理技能类课程知识陈旧、工具简陋、空谈理论的瓶颈，以丁老师多年干部培育工作中实际情境为基础，还原现实企业管理中所面临的真实挑战，解决中高层干部培育过程中遇到的“路径不清晰、目标不明确、能力不全面、训练不聚焦”的四大难题。使学员找准发展定位、夯实核心技能，学以致用快速成长为企业需要的中流砥柱，帮助企业走上高速发展之路。
【课程收益】
▪ 明确自己在组织中的定位以及四重管理角色
▪ 掌握干部应该具备的职业态度和价值观
▪ 掌握带领下属定目标、做计划、拿结果的管理流程
▪ 提升干部职场沟通的三大能力，搞定三大沟通场景
▪ 掌握在工作中立竿见影培育下属的五个教练步骤
▪ 系统化掌握激励下属提振士气的原理和五种激励方法
▪ 理解组织的构成和组织发挥效能的原理
▪ 激发干部自我提升自我成长的热情
【课程特色】
实战，一线经验；实用，学之能用；实效，立竿见影。
有用，工具落地；有趣，课堂活跃；有料，案例丰富。
【课程对象】
企业中高层管理者
【课程时间】
2天（6小时／天）
【课程大纲】
第一篇：管理者的角色认知
一、管理者的新挑战
1、成为一名管理者，意味着什么？
▪ 通过他人完成工作
▪ 扮演多种角色
▪ 建立和发展关系网络
▪ 制定本群体的战略观
2、对管理的一些常见误解
▪ 关于“思维方式和技能"
▪ 关于“权利”
▪ 关于“通过培训成为优秀管理者”
３、避免典型错误
▪ 领导技能方面的错误
▪ 与下属打交道时的错误
▪ 与上司打交道时的错误
▪ 个人发展方面的错误
现场演练：说出你的最成功的管理故事
二、管理者的角色认知
1、组织的原理
▪ 分工原理
▪ 协调/交流原理
▪ 授权代理原理
2、管理者的职业态度
▪ 使命感与决心
▪ 责任与担当
▪ 效率与效能
3、管理者的任务
▪ 组织与资源的关系
▪ 企业资源的四种运用方式
4、管理者的层次划分及分工
5、管理者的职责
▪ 管人的挑战
▪ 理事的挑战
现场演练：说出你的职责范围
三、管理者的心态建设
1、心态决定命运
▪ 冰山模型
▪ 人生成功的决定性因素
工具：瓶颈&限制评估表
2、积极心态
▪ 积极心态的内涵
▪ 心态的组织培养
▪ 心态的个人修炼
▪ 培养阳光心态
3、责任心态
▪ 人生责任的三个纬度
▪ 教育和文化让责任心流失
▪ 责任有多大，成就有多大
▪ 责任心态的修炼：承担责任的“三段论”
4、进取心态
▪ 成就始于愿力
▪ 追求成功，逃离痛苦
▪ 重拾理想
▪ 进取心的激发
工具：心理成熟度发展层次对照表
四、管理者的定位
1、定位误区
▪ 土皇帝
▪ 民意代表
▪ 自然人
▪ 传声筒
2、九大角色定位
▪ 规划者——根据企业经营战略，制定本部门具体目标及实施方案
▪ 领导者——领导部属一起完成工作目标
▪ 传播者——传递必要的工作信息
▪ 支持者——给予上司与部属精神上、实质上强有力支持
▪ 督导者——对部属工作、行为进行适当监督考核
▪ 协调者——对企业资源进行合理调配,协调工作与任务
▪ 教练者——给予部属必要的培训和指导
▪ 执行者——应具有强烈的行动力,将本职工作完成好
▪ 问题处理者——以负责任的态度,解决本职应处理之各类问题及化解危机
3、管理者的角色转换
▪ 管理者素质基本模型
▪ 管理者修炼的重点
小组讨论：我在管理工作中遇到的困惑
分享:关于自己定位的重新思考
第二篇：跨部门沟通与协作
一、什么是跨部门沟通？
1、跨部门沟通的定义
案例分析：厦门T公司项目的实施不理想谁之过？
2、部门墙的存在
▪ 当代组织发展的趋势
▪ 谷仓效应
▪ 法约尔桥
小组研讨：您认为跨部门沟通出现问题的原因是什么？
二、如何理解跨部门沟通问题的原因所在？
1、跨部门沟通的典型现象
▪ 部门间的发生冲突，但谁都没有错
▪ 没有问题就是最大的问题
▪ “一次沟通”VS“六次沟通”
2、跨部门沟通问题的根源
▪ 部门间的模糊地带
▪ 跨部门沟通协作的主流文化未形成
▪ 组织设计中未建立完善的责任体系
▪ 缺乏高效的会议沟通
▪ 缺乏健全的横向沟通机制
小组讨论：现实工作中跨部门沟通的不畅的典型现象
三、如何通过沟通技巧的提升进行有效的跨部门沟通？
1、营造良好的沟通氛围
▪ 良好沟通氛围对沟通的价值
▪ 同理心倾听五步骤
▪ 营造沟通氛围的五步法
2、用数据说话
▪ 数据的提炼技巧
▪ 数据的可视化呈现技巧
3、选择有效的沟通方式
▪ 前置性沟通
▪ 定期的部门会议
▪ 餐桌沟通法
▪ 走动式沟通法
▪ 一对一面谈沟通法
案例分析：该公司跨部门沟通会议问题在哪里，应该怎样开？
4、跨部门沟通中的“三换”
▪ 换角度沟通
▪ 换位沟通
▪ 换人沟通
四、如何通过流程优化提升跨部门合作效率？
1、用流程穿透部门墙
▪ 优化跨部门流程是流程型组织的关键工作
▪ “岗到岗”是穿透部门墙的关键要素
2、选择待优化的跨部门流程
▪ 选择目标流程的四个维度
▪ 选择目标流程的五个工具
3、现有待优化流程建模
▪ 现有流程建模面谈
▪ 综合信息建立现有流程模型
小组讨论：如何创建现有流程模型的面谈问题？
4、流程诊断分析
▪ 提炼流程绩效指标，确定流程对标的参数
▪ 流程问题诊断分析的两个工具
▪ 建立新流程的绩效目标
小组讨论：优质流程应该具备哪些标准？
5、新流程设计
▪ 八个流程优化技巧
现场演练：帮助杭州S餐饮集团进行餐厅服务流程优化。
6、新流程的试运行、修订及发布
▪ 新流程试运行五步法
▪ 流程文档化
案例：常州A公司的流程文档管理——“管理剧本“让流程管理更生动。
五、如何解决跨部门的冲突？
1、应对冲突的五种方式
▪ 竞争
▪ 顺应迁就
▪ 回避
▪ 合作
▪ 妥协
2、冲突处理的根本策略
▪ 双赢思维
▪ 解决冲突的融合教练法
▪ 创造第三方案
3、不同冲突情境采用的处理注意事项
第三篇：目标管理
一、如何认识目标管理？
1、目标管理的意义和作用
▪ 从MBO、BSC到OKR的目标管理的演变
2、目标管理中的误区
▪ 拍脑袋定目标
▪ 目标管理变成数字游戏
▪ 只重结果不看过程
3、目标管理的两个维度
▪ 做正确的事
▪ 正确地做事
二、如何有效地设定目标 ？
1、目标的来源
▪ 公司愿景与目标
▪ 从公司愿景到团队愿景
▪ 工作中目标的类型
2、制定目标的五个要素
▪ 明确自己的目标内容（做什么）
▪ 确定实现目标的期限（到什么时候）
▪ 严格规定达到的标准（到何种程度）
▪ 选择合适的实践方法（用何种手段）
▪ 安排好工作顺序（重要性）
3、衡量目标是否合理的SMART原则
▪ 目标的明确性
▪ 目标的可衡量性
▪ 目标的可实现性
▪ 目标的相关性
▪ 目标的时限性
情景演练：目标SMART原则的练习
4、设定目标的六个关键步骤
▪ 制订符合SMART原则的目标
▪ 检验目标是否与公司的目标一致
▪ 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法
▪ 列出实现目标所需要的技能和授权
▪ 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源
▪ 确定目标完成的日期
三、 如何有效的分解目标？
1、什么是目标分解
2、目标分解的原则
▪ 分目标要保持与总体目标方向一致
▪ 目标分解中所需要的条件及其限制因素
▪ 各分目标之间的协调与平衡
▪ 各分目标的表达要求
3、目标分解的形式
▪ 按流程顺序分解
▪ 按时间关系分解
4、目标分解管理工具
▪ 工具一：树杈法
情景演练：请结合公司的管理实际，用目标多杈树法分解工作目标
▪ 工具二：“6W3H”法
情景演练：结合自己或所在部门的实际，分解工作目标
四、如何激发团队自愿挑战高目标？
1、激发团队和个人的潜能
▪ 发掘内在驱动
▪ 突破思维限制
2、制定高目标的策略
▪ 目标的价值
▪ “三层目标”的制定方法
情景演练：“三层目标”的挑战
3、目标绩效协议的达成
▪ 提升绩效力五个标准动作
情景演练：绩效承诺仪式
五、如何进行目标管理的实施和考核
1、目标的执行
▪ 目标执行过程中的跟踪检查
▪ 目标的修正
2、目标的考核
▪ 目标执行成果评估的一般原理
▪ 按"目标完成程度"来评估
▪ 按"困难度、努力度、完成程度"来评估
▪ 按"计划阶段、执行阶段、完成阶段"来评估
▪ 绩效奖惩的一般原理
3、目标管理过程中的绩效面谈
▪ 绩效面谈的原则
▪ 绩效面谈的步骤和注意事项
情景演练：乌海A公司销售部的年终绩效面谈
第四篇：下属培养与激励
一、如何认识下属培育和激励？
1、培育和激励下属是干部的责任
▪ 干部的育人之心
▪ 培育和激励下属的误区
案例研讨：车间刘主任应该怎么办？
2、培育和激励下属的好处
▪ 有助于自己能力的提升，获得成就感
▪ 充分调动下属工作积极性
▪ 有利于工作顺利的开展
▪ 得到上级认可
3、培育和激励下属的要点
▪ 选择恰当的方式
▪ 了解岗位能力模型
二、下属培育的准备工作有哪些？
1、梳理技能
▪ 培育下属的冰山理论
▪ 整理什么？如何整理？
▪ 理清开展业务必不可少的能力
2、员工诊断
▪ 把握下属现有的状态：能力？意愿？
▪ 了解员工的特性，针对性辅导
研讨：诸葛亮是不是一个好领导
3、制定计划
▪ 从哪方面开展工作？
▪ 提升技能还是提升意愿？
▪ 培育下属的行动方案
现场演练：制定新员工培训培育方案
三、如何进行下属辅导？
1、培养与训练员工的三种形式
▪ 自我启发形式
▪ 在岗辅导形式
▪ 脱产学习形式
案例：如何成为一名教练型领导
2、工作教导的时机
3、如何做好新进员工的引导
4、有效教导下属——四阶段
▪ 第一阶段——让学员做好学习准备
▪ 第二阶段——示范
▪ 第三阶段——让他试作
▪ 第四阶段——教导后指导
5、工作中立竿见影的五步现场教练法
▪ 五步教练法的实施指南
▪ 五步教练法的操作流程
情景演练：立竿见影的工作教练法
四、如何激励下属？
1、认识激励
小组讨论：你对下属了解多少？
2、五种有效的激励方式
小组讨论：如何制定激励方案。
3、团队中的有效激励
▪ 激励共识
▪ 识别有效的员工激励方法
▪ 团队激励的操作技巧
▪ 团队激励的注意事项
情景演练：王经理的员工激励
授课老师
丁云峰 曾任红星美凯龙商学院负责人、资深讲师
常驻地：沈阳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
