课程背景：
年终岁首，很多企业开始编制下一年度经营计划，承前启后，扬长避短，思考和制定下一年经营计划是公司中高管人员重要而紧急的工作。年度经营计划是企业下一年度公司各中心及部门工作的核心和指南针，它是贯彻企业经营理念，达成对经营环境和现状差距与机会点、机会窗的统一认知，统一目标与行动方针，实现上下同欲，进而全员参与经营目标的达成。实战中，很多企业年度经营计划缺少“抬头看路”的工具与方法论，导致无法制定出一份好的年度计划，贯穿战略、战术、战斗的全过程，让企业赢在起点。
本课程讲师拥有二十年制造类企业战略及经营类管理咨询经验，先后服务过比亚迪、吉利、大众、合众、华电、华能、宝钢等企业文化、战略、组织、人力等咨询项目，现任五家行业领先公司总裁顾问工作经历，课程基于战略导向下的年度经营计划编制、执行与纠偏分析，引导学员掌握年度经营计划与分析工具，提升企业经营计划管理水平。
课程收益：
▪ 掌握管理者四层站位核心逻辑
▪ 掌握战略、战略管理、战略体系之间的关系
▪ 掌握公司、业务作战大图绘制
▪ 掌握必赢之战提炼方法论
▪ 掌握年度目标及绩效计划制定方法论
▪ 掌握必赢之战行动计划落地工具
▪ 掌握落地执行三大支撑核心方法论
课程时间：
3天，6小时/天
课程对象：
董事长、总经理、企业中高层、部门负责人
课程方式：
专题讲授+案例讲解+工作坊+分组PK，实战模拟
课程大纲：
引言：破冰-两种思维
第一讲：经营战略-战略认知与战略梳理
分享：撒切尔夫人谈思想
一、懂战略-理解战略、战略三环、战略管理体系
1. 战略-公司层面
2. 战略三环：规划、解码、执行
3. 战略管理体系：在哪里、去哪里、怎么去
分享：明茨伯格5PS-一个完整的战略五要素
二、战略两个三层面和核心竞争力
1. 公司三层面
2. 业务三层面
分享：丰田公司三层面战略定位
分享：春秋“低成本”战略与配称
三、企业管理者四层站位-权责明晰
1. 决策层-道-大脑
2. 总监层-法-双拳
3. 经理层-守-躯干
4. 主管层-攻-双脚
分享：不同层级站位缺失的后果
分享：99%的企业战略是不落地的
工作坊1-30分钟：我们企业的竞争性定位与配称
▪ 业务定位
▪ 如何构建和强化本企业配称
示例：战略控制点-配称：10-20%的成本优势、功能性能品质领先、技术领先一年、品牌、客户关系、绝对的市场份额、价值链控制、拥有标准（含专利组合）
第二讲：经营洞察-差距驱动与机会驱动、不在非战略机会点浪费资源
分享：华为BLM和BEM模型
分享：任正非的“压强原理”
一、看行业
1. 价值转移趋势分析
1）客户需求的变化
案例：华为手机业务-余承东
2）法律法规的变化
案例：环保新规-盒马和山姆
3）经济快速增长的区域和行业
案例：肥田和薄田
4）技术创新
案例：从柯达到尼康到智能手机-跨界打劫
5）利润模式的创新
案例：IBM-从产品到解决方案
案例：羊毛出在狗身上，让猪买单-川航
2. 识别和发现利润区-业务拓展
1）把产品卖给更多的客户
2）针对已有的客户，拓展更多的产品和品类
分享：安索夫矩阵-业务战略发展
二、看市场
1. 市场交易地图
1）客户的需求是什么
2）客户的采购逻辑
3）谁来购买
4）谁决定购买
5）购买的主要决策因素是什么
2. 细分市场和目标细分市场如：
1）产品细分
2）销售渠道细分
三、看客户
1. 客户需求分析
2. 客户购买行为分析，以手机为例
案例：小米、华为、苹果客户行为差异
四、看竞争-分析竞争对手弱点及战略控制点
1. 利润
2. 市场份额
3. 趋势
4. 未来产品规划
5. 客户关系
6. 价格
7. 组织结构等等
五、看自己-商业模式地图-比较竞争优势
1. 企业商业模型画布
2. 企业经营状况分析
3. 内部运营能力分析
分享：成本结构-摩拜和小黄车
分享：盈利模式-耐克
分享：瑞幸商业模式地图
六、通过SPAN图，输出机会点
分享：华为的业务要求-70%明星
1. 问题
2. 明星
3. 搜狗
4. 金牛
第三讲：经营策略：绘制业务作战地图、拟定推进策略与必赢之战、绩效驱动、薪酬激励
一、作战大图：解码第一步，提炼战略、战役、战斗
1. 共启愿景-使命、愿景、价值观：看十年的样子
分享：使命驱动-马斯克、阿里、华为、小米
分享：阿里巴巴“六脉神剑”价值观行为分级及考核细则
2. 中长期战略：看3-5年
3. 首年目标制定及解码
1）战略目标制定：利润、费用、毛利、股权及债权规划等
2）必赢之战主题：实现首年目标必须采取的策略
a做大策略
b做强策略
3）必赢之战（MVB）主题提炼原则
a是什么
b为什么
c成功的状态
d阻碍因素
e有利因素
工作坊2：业务作战大图及必赢之战-50分钟（一场仗-核心战斗）
研讨：以某业务为例
▪ 该业务目标客户细分ABC
▪ 业务价值主张用一句话表达出来是
▪ 业务作战大图
▪ 业务必赢之战
二、组织KPI：解码第二步，从战略地图推导组织KPI和部门KPI承接
1. 从战略地图到组织KPI指标库-结果管理
2. 组织KPI选择
3. 部门KPI承接（WBS分解工具）
4. 目标解码五层面
1）层级细分-高层到中层到基层分解
2）区域细分
3）客户细分
4）渠道细分
5）时间细分
案例：目标的重要性-两匹马的故事、哈佛大学的实验
三、组织及个人OKR：解码第三步，从战略地图推导组织的OKR-T（行动计划）-过程改进
要点：结合必赢之仗，形成行动计划-多部门协同作战
1. OKR规划-改进类项目
1）策划/规划类工作
2）体系建设类工作
3）专项类工作
2. 目标（0）三维度
1）创效维度
2）管理维度
3）人才维度
3. 关键性结果（KR-T）提取要求
1）量化、细分、标准化-SMART原则
2）举证得分制
3）行动计划-T（task和time）
四、绩效驱动
1. 绩效管理模型
2. 绩效三重境界
3. 绩效模式创新
案例：KSF+KPI创新绩效管理模式-定目标、追过程、拿结果
五、绩效标准—绩效标准设计方法
1. 确定岗位目标
1）核心职能
a策划/规划类工作
b体系建设类工作
c专项类工作
d上级要求
2）常规类
a日常重点
b领导交办
2. 筛选评估指标-六字真决
1）多-效益
2）快-速度
3）好-品质
4）省-成本
5）安-HSE
6）新-创新
3. 评估标准赋值
1）SMART原则
2）赋值三个技巧
a找寻赋值依据
b建立期望区间
c重构绩效精神
3）赋值五个依据
a行业平均
b竞争情报
c历史均值
d公司期望
e标杆推演
五、绩效评估—绩效评价的打分技巧
1. 绩效打分常见的六个偏差
1）晕轮
2）对比
3）近时
4）宽松
5）严苛
6）趋中
2. 绩效打分纠偏的两个方法
1）部门系数调整
2）校正会议
3. 强制分布
1）正态分布：271或361
2）强制分布四个技巧
a小团队不排
b只排A
c谨慎淘汰
d比例灵活
3）抵制强制分布的原因
a情感过不去
b技巧缺失
c过程不到位
小组练习：用调整系数对不同标准的打分进行纠偏
六、绩效领导力构建
1. 有效反馈-三级反馈
2. 教练辅导-情景领导
3. 人才盘点-因材施教
案例：华为绩效管理思想和结果应用矩阵
七、激励组合-三子登科
1. 票子激励
2. 位子激励
3. 面子激励
工作坊3：以某部门负责人考核表设计为例
▪ 拿结果-拟定KPI考核表-20分钟
说明：参考样表，出一份样表
▪ 追过程-拟定OKR考核表-20分钟
说明：任选一项MVB，形成行动计划-克服阻碍
▪ 本公司绩效考核及薪酬激励建议-10分钟
第四讲：战略执行：组织能力锻造、文化DNA、人才ROI
一、组织能力四重境界
1. 人治
2. 法治
3. 文治
4. 无为而治
分享：组织本位主义与三种破局方式
分享：华为组织演变及铁三角的由来
分享：微软组织变革
分享：海尔人单合一
二、文化DNA
案例：华为精神、阿里疯子
1. 文化引领人超越标准
2. 文化核心是价值观：虚事实做
3. 打造高绩效的三个文化-正向、深究、容错
分享：企业文化落地方法论-六脉神剑
分享：阿里“新六脉神剑”价值观考核及案例
分享：三个故事看华为对“奋斗者”文化价值观的坚守
三、人才ROI提升
分享：华为的人才ROI模型
分享：人才不是核心竞争能力-任正非
分享：人才管理三个阶段：散养、管理、经营-我们处于哪个阶段
1. 精准配准：识人之难-素质模型和任职资格设计及应用
2. 快速培养：华为培养之道
3. 职业发展：华为人才双通道发展及轮换规则
4. 人才保留与淘汰-增加员工的离职成本人才淘汰四种方式
分享：鹰生/鲸落/摩尔定律
后记：企业是马拉松，不是百米-坚持的力量
授课老师
丁晓剑 20年管理咨询实战经验
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
