医院高效能管理者应具备的七个行为习惯
讲师：李瑜Kimi
【课程背景】
在医疗改革深化、患者需求升级、技术快速迭代的复杂环境下，医院管理者（科主任、护士长、职能科室负责人等）是连接医院战略与临床/运营落地的核心枢纽，其管理行为直接决定科室医疗质量、服务效率与团队稳定性。当前医院管理者普遍面临诸多管理痛点：
▪ 如何平衡临床诊疗与科室管理双重职责，避免陷入重业务、轻管理的被动局面？
▪ 如何将医院战略目标如等级评审、专业建设拆解为科室可执行任务，避免方向偏离或资源浪费？
▪ 如何在医疗任务饱和，如门诊量激增、急诊突发的情况下，合理排序工作优先级，减少医护无效忙碌？
▪ 如何化解科室内部，如医护配合分歧、绩效分配争议与跨科室协作如多学科会诊流程堵点的内耗，提升协同效率？
▪ 如何激发医护团队主动性，避免指令式管理导致的积极性不足，尤其在应对医疗纠纷、技术攻关时形成合力？
▪ 如何在保障医疗质量安全的前提下，推动科室技术创新与服务优化，避免陷入经验化运营的舒适区？
本课程源于柯维博士《高效能人士的七个习惯》经典框架，结合医院管理场景进行定制化升级，核心是通过由内而外的行为重塑：先实现管理者个人管理效能突破，再带动科室团队从被动执行到自主协同，为医院学科建设、服务提升与可持续发展注入核心动力。
【课程收益】
▪ 运用情绪理论工具引导科室聚焦影响圈，如流程优化、团队培训等，主动应对医疗突发、纠纷处理等挑战，减少被动救火。
▪ 学会制定团队使命宣言（如专业发展定位、服务理念等），将团队目标与医院战略目标（等级评审、医保控费、品牌建设等）精准匹配，确保行动不偏离核心方向。
▪ 掌握时间管理四象限法则在医疗任务分配中的应用，带领团队聚焦重要事务（如专业建设、医护能力提升等），告别重应急、轻规划的忙碌陷阱。
▪ 理解医院内外人际交往的六种模式（如科室间协作、医患沟通等），通过情感账户建设改善跨科室关系、医护关系与医患关系，减少协作内耗。
▪ 掌握倾听的五个层次，运用发言权杖等工具实现与医护、患者的深度沟通，避开 指令式沟通、忽视诉求等管理陷阱。
▪ 引导科室珍视医护专业差异（如医生、护士、技师的不同视角），通过第三方案共创（如疑难病例多学科讨论、服务流程优化等）激发集体智慧，达成 1+1>2 的医疗协作成果。
▪ 从管理者自我（身体、心智、精神、社交/情感）与科室团队（医护能力、科室文化、患者关怀）双维度，设计均衡的成长方案，保障科室长期活力与专业竞争力。
【课程对象】医院各临床科室主任、副主任、护士长；医院职能科室（医务科、护理部、质控科等）负责人；新任医院中层管理者、储备干部等
【课程时间】2天（6小时/天）
【课程大纲】
一、导入篇：医院管理者应如何理解管理效能与习惯养成？
1.医院中层的效能核心原则
▪ 效率与效能：医院管理如何立足长远，做到各方平衡
▪ 管理者角色认知：做催化剂型管理者，激励团队人员成长
▪ 高效能管理逻辑：管理者应重塑个人管理行为，再带动团队成员行为改变
2.医院管理习惯养成的关键模型
▪ 知行合一的落地路径：观（认知团队管理痛点）、为（实践管理行为）、得（验证成果）模型
▪ 管理者的思维定势突破：避免火鸡思维，提升危机意识
▪ 科室成熟度发展路径：从管理（医护依赖指令）到成员自主（医护主动承担）再到团队协同（跨岗位/跨科室联动）
活动：医院高效能管理者画像
二、医院管理者个人效能奠基：如何从自我管理到团队引领？
1.习惯一、积极主动：科室方向的启动原则
▪ 医院管理者四项核心领导力：自我觉察、目标预判、责任担当、决策定力
▪ 情绪理论工具在科室管理中的应用：A（团队遇到的问题）-B（管理者信念、应对思路等）-C（最终影响结果）
▪ 管理者的主动语言转换：将“科室人手不够，没办法完成”转化为“我们可以申请临时支援，同时梳理流程减少冗余工作”；将 “医护不愿意配合改革”转化为 “我们一起分析改革对大家的好处，找到适配方案”等
▪ 关注圈与影响圈：区分个人及团队无法改变的外部因素（如政策调整、患者流量波动）与管理者可主导的内部行动（如优化排班、加强培训）等
活动：分析科室当前面临的核心挑战，识别其中的关注圈与影响圈，并制定积极主动的应对措施
2.习惯二、以终为始：科室目标的锚定原则
▪ 医院管理者的两次创造：先心智创造（明确团队目标），再实际创造（推动落地，如制定技术攻关计划、申请科研项目等）
▪ 医院战略的对齐方法：从医院目标拆解团队关键任务，再分解到医护个人目标
▪ 团队使命宣言的核心要素：团队价值、行动准则、成果标准
活动：分组撰写本团队使命宣言（包含价值、准则、成果三要素），各组分享后结合医院战略提出优化建议
3.习惯三、要事第一：科室任务的优先级原则
▪ 科室时间管理工具：时间管理四象限在医疗任务分配中的应用、
▪ 抓住科室关键任务：20%的核心任务决定80%的科室成果，识别核心任务并优先推进
▪ 管理者必要授权：避免猴子上身，通过授权、指导、反馈激发医护自主解决问题
▪ 管理者要学会拒绝：拒绝与团队核心目标无关的额外任务，确保核心工作精力
练习：基于本团队下周工作，用四象限法则梳理10项核心任务，制定本团队周计划优化表，并标注需授权或需拒绝的任务
三、医院管理者管理效能突破：如何从独立管理到协同共赢？
1.习惯四、双赢思维：科室协作的基础原则
▪ 医院管理者的情感账户建设：对上级（主动汇报科室进展，争取资源支持）、对医护团队（及时认可医护成绩，解决实际困难如排班冲突）、对跨科室伙伴（会诊时主动提供完整病例，协助其他科室解决患者问题）、对患者（耐心解释诊疗方案，减少信息差）等
▪ 管理者的富足心态：避免零和博弈，通过扩大目标蛋糕实现双赢
▪ 医院协作的六种模式：压制他人、妥协退让、互利共赢、两败俱伤、只顾自身、拒绝沟通，分析不同模式在医院场景中的适用风险
活动：红黑游戏，体验竞争与合作的利弊，总结三条医院场景下的双赢落地方法
2.习惯五、知彼解己：科室沟通的核心原则
▪ 管理者的倾听层次升级：从忽视倾听、假装倾听、选择性倾听、自传式倾听进阶到同理倾听
▪ 同理心倾听的实操步骤：专注、确认、提问、EQ回应
▪ 保障医护表达权：运用发言权杖工具，鼓励内向医护、年轻医护参与沟通，避免少数人主导
演练：模拟医护绩效不达标场景（一名护士因患者投诉导致绩效扣分，情绪低落），管理者运用同理倾听技巧进行沟通，其他学员观察并点评倾听层次、回应方式
3.习惯六、统合综效：科室创新的协作原则
▪ 珍视科室差异的价值：医护团队的不同背景（如高年资医生的临床经验、年轻医生的新技术认知、护士的患者服务视角、技师的设备操作经验）是医疗创新的来源，避免同质化决策
▪ 第三方案的共创流程：明确问题→收集成员观点→整合差异点→提炼共同目标→生成新方案
活动：针对科室当前1个核心问题（如门诊候诊时间长、医护沟通效率低等），分组开展头脑风暴，按第三方案共创流程生成1个可落地的创新方案
4.习惯七、不断更新：科室持续成长的保障原则
▪ 医院管理者的自我更新：身体、心智、精神、社交/情感
▪ 科室团队的更新计划：能力更新（制定医护培训体系，如每月1次新技术培训、每季度1次病例讨论等）、文化更新（打造“质量优先、协作共赢”的科室文化，如设立月度质量明星、协作标兵等）、关怀更新（建立医护关怀机制，如弹性排班、心理疏导、家庭困难帮扶等）
讨论：借鉴《鹰的重生》，分析科室当前面临的舒适区陷阱，讨论科室更新计划
四、课程总结与科室行动规划：如何从知到行、知行合一？
1.课程总结：医院高效能管理者七个行为习惯的整合逻辑
▪ 个人效能习惯（积极主动、以终为始、要事第一）是科室管理的基础：管理者先管好自己，才能带好团队
▪ 团队协作习惯（双赢思维、知彼解己、统合综效）是效能放大的关键：医院管理靠协同，单靠个人无法提升整体效能；
▪ 不断更新是长期保障：医疗行业变化快，唯有持续成长才能应对挑战
▪ 七个习惯的互动关系：一个习惯的落地会带动其他习惯强化
2.知行合一行动规划
▪ 学习效果成果树：各组共同绘制树状图，形成可视化行动学习成果
▪ 承诺与闭环：学员签署《医院中层管理者团队行动承诺书》，明确1-3个月内的 3项核心落地任务
颁奖：评选最佳互动参与团队，表彰积极参与、方案优质的小组
本课程全程采用医院场景化互动方式授课，要求每位学员结合本科室实际问题（如医疗质量、团队协作、患者服务）参与讨论与演练，让培训不仅是学习理论，更是解决医院真实管理难题的实战场域。
授课老师
李瑜 原以岭药业零售培训总监
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
