赋能技术领导者，系统提升项目成功率和团队效能
课程背景：
在创新驱动发展的今天，研发项目是企业构筑核心竞争力的主战场。然而，众多由技术专家晋升的管理者正面临严峻挑战：
角色困惑：亲力亲为的技术惯性难以摆脱，团队管理与战略思考时间被严重挤压。
系统缺失：依赖零散经验管理复杂项目，缺乏系统方法论应对需求蔓延、进度延迟和沟通内耗。
领导力短板： 善于解决技术难题，却拙于激发团队潜能、管理上级期望与协调跨部门资源。
本课程旨在精准破解以上痛点，通过“思维重塑、体系构建、硬技软法、实战演练”的四维一体设计，助力技术精英完成从“做事”到“用人成事、为成果负责”的卓越领袖蜕变。
课程收益：
● 实现思维转型：建立从“技术实现者”到“价值交付者”与“团队赋能者”的立体管理思维
● 掌握柔性框架：精通融合敏捷与瀑布的柔性项目管理框架，能根据项目上下文灵活应用
● 运用核心工具：熟练运用项目章程、WBS、风险矩阵等工具精准启动项目，并有效管控范围与风险
● 提升领导效能：掌握干系人管理、情境领导与团队激励方法，提升团队凝聚力与执行力
● 构建闭环习惯：运用复盘四步法与知识沉淀机制，推动个人与组织的持续改进
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：新晋及在任的研发项目经理、产品经理、技术经理、系统架构师及具有管理潜力的技术骨干
课程方式：采用“引导-演练-复盘”的沉浸式学习闭环：引导式教学（20%）+案例研讨（20%）+实战工作坊（40%）+情景模拟与角色扮演（15%）+复盘与反思（5%）
课程大纲
第一天：奠基与塑魂——从管理小白到项目掌舵人
开场破冰：讨论了解目前需求交付过程中期待解决的问题
第一讲：破局立新——完成从技术牛人到项目领袖的思维跃迁
导论：技术专家转型管理的常见陷阱与挑战
案例研讨：一位优秀架构师的“失败”管理首秀
小组讨论：我们亲身经历的“管理之痛”
一、管理思维的本质：从线性技术思维到系统价值思维
——2个核心转变
1. 对事→对人+对事
2. 技术完美→商业成功
模型：技术管理者的“三维”角色认知（管理者、领导者、教练）
二、研发项目管理柔性框架
1. 框架概览：五大过程组与十大知识领域在研发场景的聚焦
2. 模型选择：基于项目不确定性选择生命周期
1）预测型
2）迭代型
3）增量型
4）敏捷型
实战演练：为三个典型研发项目场景选择并论证最合适的生命周期模型
第二讲：运筹帷幄——定义项目范围与构建风险防御体系
一、精准锚定——定义项目范围与成功标准
1. 凝聚战略共识：制定项目章程
1）项目章程的核心要素、项目标题与基本信息、项目背景与业务需求、项目目标、项目范围（高层次）、主要里程碑与进度概要、预算概要、关键假设、约束与依赖、主要风险（高层次）、核心项目团队及职责、成功标准、授权条款、批准签名
2）“一句话”目标定义法
标准公式：为了……，我们将通过……，达成……，其价值体现在……
实战工作坊1：基于统一案例，小组协作制定项目章程
2. 化解复杂工作：创建工作分解结构（WBS）
1）100%原则
2）结果导向的分解逻辑
实战工作坊2：将项目章程转化为清晰的WBS（至第三层）
小组互评：应用WBS质量检查清单进行交叉评审
3. 管理期望与变更：构建范围“防波堤”
流程机制：建立正式的需求变更控制委员会（CCB）与流程
1）CCB是一个正式组成的项目治理团体，负责对所有已基准化的项目需求变更请求进行评估、批准或否决
2）正式的需求变更控制流程八步
第一步：【提出】提交变更请求
第二步：【筛选】记录与初步筛选
第三步：【分析】变更影响分析
第四步：【审议】CCB会议
第五步：【决策】CCB批准、否决或有条件批准
第六步：【沟通】传达决策结果
第七步：【更新】实施与更新基准
第八步：【归档】记录与跟踪
案例复盘：一个因“微小”变更失控而导致的失败项目
二、未雨绸缪——系统化识别与应对项目风险
1. 风险识别：广角镜与显微镜
工具应用：风险分解结构（RBS）与头脑风暴法
实战工作坊3：基于项目WBS，系统识别潜在风险
2. 风险分析与应对策略
1）优先级排序
方法：风险概率与影响矩阵（定性分析）
2）策略选择
a规避策略：消除风险产生的原因，从根本上杜绝风险发生
b转移策略：将风险的后果和责任转嫁给第三方
c减轻策略：采取积极措施，常见策略是降低概率和减轻影响
d接受策略：不采取任何行动改变风险的概率或影响
实战工作坊3（续）：制定Top 5风险的应对计划，完成风险登记册
第二天：知行与合一——从完美蓝图到卓越交付
第一讲：凝心聚力——驾驭干系人期望与激发团队潜能
一、凝心聚力——干系人管理与团队领导力
1. 赢得支持的艺术：干系人管理
1）识别与分析：干系人识别与权力/利益矩阵分析
2）策略制定：为不同象限的干系人定制沟通与管理策略
权力：干系人促使他人做出决定或采取行动的能力大小
利益：干系人受项目影响或影响项目的程度。
象限A：高利益+低权力-【重点管理对象/随时告知】
核心目标：保持他们的积极性，获取详细反馈，防止其因不满而转化为反对者
象限B：高权力+高利益-【关键玩家/密切管理】
核心目标：让他们深度参与，并感到满意。
象限C：低权力+低利益-【维持满意即可/动态监控】
核心目标：以最小的沟通成本使其不至于成为项目的阻力，并动态监控其状态变化
象限D：高权力+低利益-【保持关注/令其满意】
核心目标：让他们在需要时支持你，避免因忽视他们而引发意外反对
实战工作坊4：绘制项目干系人地图并制定核心干系人管理策略
2. 激发知识型团队潜能
1）理解驱动力：程序员激励模型（超越金钱的激励因素）
2）情境领导力：针对不同成熟度团队成员（新手、骨干、专家）的领导风格
a新手：低准备度（低能力，高意愿）→高指导，高支持
b骨干：能力有所提升但信心不足或意愿波动（中低准备度）→高指导，高支持
c骨干：中等至较高准备度（能力不错，意愿波动）→低指导，高支持
d专家：高准备度（高能力，高意愿）→低指导，低支持
情景模拟：如何对一位技术牛人进行负面反馈并促其改进？
第二讲：闭环增值——项目交付复盘与组织能力沉淀
一、高效执行——项目监控、沟通与闭环
1. 让进度可视与可控
进度规划：关键路径法（CPM）的实战简化应用
关键路径：项目中时间最长的那个任务序列。它决定了项目的最短可能工期
关键路径的核心价值：找到工期瓶颈，精准压缩工期和关键管理决策依据
——四步实战简化流程：
第一步：任务分解与估算（输入：WBS）
第二步：绘制项目网络图（“一张图看清全局”）
第三步：计算并找出关键路径（“找到生命线”）
第四步：计算浮动时间（“找到弹性空间”）
2）可视化三大工具
敏捷实践：任务看板、每日站会与燃尽图的健康度解读
a任务看板——让工作流可视化→如何看板识病？
b每日站会——15分钟的协同同步会→如何听音知病？
c燃尽图——项目进度与健康度的“心电图”→如何看图诊脉？
——看板是基础，站会是节奏，燃尽图是趋势，从看板上发现问题 → 在站会上讨论并行动→ 通过燃尽图观察趋势变化 → 再次反馈到看板的流程优化中
2. 构建高效沟通网络
1）沟通规划：设计项目沟通矩阵，打通信息壁垒
沟通矩阵是要解决：“信息洪流”与“信息孤岛”并存的问题，将沟通从“被动响应”变为“主动规划”，明确职责，提升效率
——设计沟通矩阵的四步法：
第一步：识别干系人及其核心关注点
第二步：定义信息内容与详细程度
第三步：选择沟通渠道与频率
第四步：明确责任人并整合成矩阵
项目沟通矩阵包括：信息名称、目标受众、发送者、内容与详细程度、渠道、频率、目标/成功标准
2）会议管理：高效评审会与复盘会的核心流程与引导技巧
a评审会：目标：尽早发现问题，达成共识
核心流程：会前准备（占成功的70%），会中执行，会后跟进
引导技巧：“停车场”法，限时发言，默读开场
b复盘会：复盘会的核心不是追责，而是复盘事
核心流程：会前准备，会中引导（四步：回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律），会后跟进
引导技巧：主持人中立，“船长的视角”，关注流程，而非个人，从成功中学习
区分：两类会的核心区别
二、高效执行——项目闭环与传承
——价值交付与闭环：项目收尾
1. 收尾流程：行政收尾与合同收尾的关键检查项
1）行政收尾：系统化地结束项目所有活动，并完成组织过程资产的更新与归档
关键检查清单：可交付成果确认与移交，财务与资源结算，文档归档与知识沉淀，团队收尾与庆祝
2）合同收尾：完成并结算所有合同协议，包括解决任何未决的款项、索赔或问题
关键检查清单：合同履行情况核实，财务结算与支付，合同行政关闭，售后与质保责任迁移（如有）
2. 知识沉淀与传承：项目复盘四步法——回顾、评估、分析、归档
实战工作坊5：对课程模拟项目进行快速复盘，输出经验教训
砥砺前行：课程整合与个人领导力发展
1. 知识地图总览：串联两天课程核心知识点，形成系统框架
2. 个人行动宣言：制定“回到工作岗位后的第一个30天”改进计划
3. 开放式答疑与导师寄语
授课老师
洪永潮 曾任阿里云| 研发效能高级专家
常驻地：杭州
邀请老师授课：13439064501 陈助理
