课程背景
二十一世纪的企业，正面临着各种复杂多变的管理和发展的新课题，市场及客户的需求变化、竞争对手的压力，社会价值观的多元化、员工发展的新要求、组织和团队文化的建设等等，对传统的管理模式带来了极大的挑战。
英国著名领导学专家约翰•阿代尔曾说：“战略领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”这种能力概括地说，就是领导人应具备的为整体行事的能力；关于整个组织所在的系统而并非局部和细节，才能够在复杂的外部环境中应对不断变化的格局，不断提升自我和团队发展，以获取持续的成功。
该课程从企业实战角度，探讨个人、团队和企业发展中所面临的种种领导力和管理的问题，寻求发现新的、不同的管理思维和方法，使得自身的领导力得到进一步的提升，并由此更好的认识和解决在管理过程中所面临的各项问题。
五项修炼——系统思考、改善心智模式、团队学习、建立共同愿景、自我超越，系统思考是将组织建立成“学习型组织”的重要基石；是支持个人和组织活出生命的意义、培育创造未来的能力的力量。
课程目标：
‧打破局限思考、扩大认知边界
‧学习在复杂的现状中用系统思考分析问题的切入点，突破困局
‧搜集不同观点，并找寻双赢的做法，提高组织管理效率和效益
‧提高未来领导者的自我意识和转变领导者的限制性信念
‧共识部门之间的业务协同、跨业务跨系统的业务协同、跨公司跨集团业务协同
预期收获
‧学会从整体看结构,改变传统线性解决问题的思路
‧打破管理团队的局限思考
‧学习在复杂的现状中用系统思考分析问题的切入点，突破困局
‧用系统思考分析自己商业模式的成长引擎是否有效
‧从系统思考的角度变“管理”为“经营”，提高组织效率和效益
课程大纲
DAY 1
序章 破冰行动 9:00-9:30
入场话题：你眼中的系统思考
问题停车场：想要通过课程解决的问题
第一部分 以史为鉴，认识系统思考（全局观与扩大认知边界）9:00-11:00
外界环境对决策的影响：VUCA时代VS BANI时代
单环学习VS双环学习：幸存者偏差的案例
什么是系统，系统有什么原则？
线性思考VS系统思考，还原论与系统思考的系统论之差
系统思考的案例分享，小组练习
“员工离职就招人”对不对？（小组讨论，杠杆解）
第二部分 系统思考的工具箱（全局观，事物相互之间的关系与影响）11:00-12:00，13:30-15:00
建立环形思考的三步骤
1)界定边界
2)寻找要素
3)建立联系
两个基本环路
增强环路（良性循环、恶性循环）
小组练习：尝试用3-4个元素画出一个过去成功的增强环路图，针对未来的增强环路。
调节环路（阻碍因素、限制因素、解决问题）
小组练习：小组为单位，讨论一个工作中的真实场景，绘制增强环路和调节环路。找到一些现在问题的解决思路，同时可以绘制和其他部门的连动关系。
关键要素的分析与探讨
时间滞延
时间滞延在系统环路图中的意义及重要性
第三部分 系统思考与商业案例分析 15:30-17:00
结构影响行为：人性结构、利益结构、权利结构
利用系统环路图分析一家公司未来3-5年的战略，如何达成共识
真实企业/商业案例分析（四个部门连动协同的案例分析）
使用系统基模对真实企业议题进行分析及探讨
Day 2
第四部分 业务协同的意义与价值 9:00-9:30
解释业务协同对于组织增强竞争力和创新能力的重要性。
分享实际业务协同成功案例，阐述协同的益处和效果。
第五部分 业务协同团队共识工作坊 9:30-11:00
高峰访谈：在公司内，过往曾经因为团队合作，共同拿单的故事
愿景共识：公司愿景使命价值观以及战略地图呈现
封面故事报道：故事分享一句广告时间、小组单位的封面故事报道
团队目标对焦，对于业务协同团队共识。
第六部分 系统环路图与业务协同的结合 11:00-12:00，13:30-15:00
帮助参与者理解系统中的关键因素和相互作用：元素变量、相互关系、增强环路
结合小组真实议题，找到团队关心的元素，借用系统环路图达成业务协同
根据各个部门的成长闭环，结合公司未来愿景，行程一个更大的业务协同闭环
第七部分 行动：计划和系统实施 15:15-16:30
制定战略行动计划和时间表
确定行动计划的具体任务、里程碑和指标
使用系统思考工具，考虑行动计划对系统其他部分的影响和调整
第八部分 团队汇谈及CHECK OUT 16:30-17:00
备注：
团队引导工作坊的开放性较强，基于团队的信任度打开和团队成熟度准备，由于时间有限，因此现场由专业的引导顾问判断和调整流程的设置，以引导现场的氛围和程度做判断依据决定停留在哪一步上为一段路。可供日后继续开展。
授课老师
赵海懿 17年咨询公司销售以及销售管理经验
常驻地：上海
邀请老师授课：13439064501 陈助理
