【课程背景】
德鲁克将经理人的工作分为五项核心职能:制定目标、组织、激励与沟通、衡量、培养他人(包括自己)。针对这五项核心职能,根据最经典的管理理论与方法,分别在“选择下属优势”、“委派授权”、“激励士气”、“辅导下属”、“评估反馈”五个关键职能进行发展,是管理者最核心的技能训练。
通过基于团队教练模式,从团队氛围和员工敬业度出发,帮助管理者了解和觉察所带团队的现状,并通过团队改善计划的制定、实施和跟进,以及分阶段的团队教练模式,提升团队氛围和员工敬业度,从而打造高效团队。
【课程收益】
▪ 明确管理者所需要的核心理念与关键能力要求;
▪ 在选择人方面,了解行为风格与选拔才干的重要性与价值;
▪ 在要求人方面,掌握与上级沟通任务目标的方法,并掌握委派任务界定结果的五个步骤与技巧;
▪ 在激励人方面,澄清对激励的认识误区,明确激励员工基本思路,掌握有效赞赏与激励员工的方法与技巧;
▪ 在辅导人方面,明确辅导员工的重要性,掌握改进型辅导与发展型辅导的步骤与技巧;
▪ 在评估人方面,阐明绩效评估的重要性,并掌握评估面谈的步骤与技巧。
【课程特色】
课程通过案例分析、录像观摩、情景模拟、实战训练、测评及行为强化反馈等混合式学习及生动活泼的形式,系统讲授中基层经理人需要具备的核心管理能力,解决面临的核心能力。结合团队引导活动,对团队测评数据进行深入分析,明确改善的方法与路径,在团队教练辅导下,团队制定并执行IMPACT团队改善计划,稳步提升团队氛围和员工敬业度。经过针对性的训练,使学员得到一个系统的提升,掌握五任务的管理技能,快速提升管理水平,从而推动组织绩效的提升。
在保留、萃取经典课程精华的基础上,将行动学习、引导技术等学习方法应用到领导力提升当中。此外,研讨会匹配了领导力管理模型,能够帮助管理者快速锁定能力发展与行为改进目标,并通过前后测结果比对量化学员能力发展成果。
【课程对象】
中基层管理者
【课程时间】
2天(6小时/天)
【课程大纲】
第一天:管理能力提升
一、管理者的角色定位是什么?
1、管理者角色的角色认知
▪ 管理者角色转变困难的三大原因
▪ 从I型人到T型人
▪ 管理者角色中的误区
▪ 管理者四个关键角色定位
管理者角色一:对上级是辅佐者
管理者角色二:对平级是协作者
管理者角色三:对下级是教练
管理者角色四:对客户是朋友和顾问
▪ 管理者的五个核心任务
▪ 经理建设团队的12个关键问题
案例分析:李明的烦恼
研讨:互联网+模式下组织变化模式
2、管理者德才要求做什么
管理者画像:描绘你理想的管理者
▪ 研讨:管理者的德才兼备
▪ 干部选拔标准--德才兼备德为先
▪ 知名企业管理者德才要求案例分析
案例分析:任务没完成的原因是什么
3、成为优秀管理者如何做
▪ 管理角色转变的七个加速器
▪ 优秀管理者的八项修炼
研讨:管理者如何加快角色转变
二、选择人:如何做到知己知彼和因才适岗?
1、认识行为风格与优势理论
▪ 优势与才干
▪ 如何发挥优势
2、识别四种行为风格
▪ DISC背景介绍
▪ DISC测试
▪ 四种风格讲解
▪ 风格是别练习
▪ 四种行为风格特点总结
3、行为风格测试结果分析
▪ 行为风格报告解读
▪ 如何识别自己的变化趋势与压力
4、DISC与岗位匹配关系
▪ 匹配关系
▪ 匹配练习表
5、如何与不同风格的人沟通
▪ 分组探讨行为风格类型
▪ 识别不同行为风格的需求
▪ 对不同风格的建议
三、要求人:如何做到界定结果和因人授权?
1、领导者的作用与任务
▪ 领导者能力对公司经营业绩的影响
▪ 领导与管理的区别
▪ 领导的概念
▪ 有效领导者的指导原则
2、诊断下属的发展阶段
▪ 有效授权的核心步骤
▪ 员工工作的要素
▪ 诊断员工发展阶段的两大要素
▪ 员工在目标任务上的四种发展阶段
▪ 员工的四个任务发展阶段
▪ 四种任务发展阶段的员工需求特点
▪ 诊断员工发展阶段的要点
LBA领导型态测试
小组研讨:学习的发展过程
3、分析自我的领导弹性
▪ 领导行为的两种基本类型
▪ 四种领导型态:S1-S4
▪ 四种领导型态的行为特征
▪ 四种领导型态的差异
▪ 四种领导行为方式在制定决策方式上的差异
4、过程管控很必要
▪ 过程管控的意义
▪ 过程管控的原则
▪ 澄清让员工 100%地理解任务
▪ 清晰地下达口头任务
▪ 复杂任务的授权与澄清
▪ 过程管控的五个步骤
▪ 节点控制模型
▪ 评估考核的方法
录像分析与活动
录像辨别练习
录像分析、实战练习
四、激励人:及时赞赏 真诚具体
1、了解员工真正的激励需求
▪ 从马斯洛需求层次说到双因素理论
▪ 激励因素与保健因素
▪ 激励员工的12个关键维度
▪ 赞赏是最好的激励资源
测试:你真正了解激励吗?
研讨:经理的激励重点在哪里更好?
2、赞赏的益处与挑战
▪ 赞赏的益处与重要性—不花钱的最佳激励工具
▪ 赞赏的顾虑:为什么现实中经理不用这个工具?
研讨:赞赏与奖励的区别
活动:寻宝
3、如何进行有效地赞赏
▪ 活动:你该如何表扬他?
▪ 赞赏他人的四个核心要点
▪ 如何通过奖励和制度形式来激励员工
▪ 如何寻找更多机会赞赏员工
录像研讨:赞赏的九个原则
练习:公开赞赏的五个核心步骤
研讨:员工激励百宝箱
五、辅导人:如何做好在岗指导和关键反馈?
1、为什么需要辅导
▪ 案例分析:为什么小张业绩老上不去
▪ 辅导概念与内涵
▪ 辅导的目的与作用
▪ 辅导的分类:态度型辅导+技能型辅导
2、发展型辅导的应用
▪ 思考:管理者为什么一定要培养员工
▪ 案例分析:为什么这个训练是失败的?
▪ 在岗训练五步法
小组练习:教暗码,你来教教我
小组研讨:新员工试用期专业辅导
3、改进型辅导的应用
▪ 何为教练技术?
▪ 管理者为何需要使用教练技术?
▪ 基本教练理念与作用
▪ 教练式辅导的关键步骤
案例分析:如何批评搞砸了的小李?
时间练习:你该如何辅导他?
六、评估人:如何做好面向发展的绩效反馈?
1、为什么要进行绩效考核与面谈
▪ 研讨:绩效考核与绩效管理的区别
▪ 录像分析:这个经理的绩效评估面谈如何?
▪ 绩效考核与评估面谈的目的与作用
2、绩效考核的常见问题及解决方法
▪ 绩效考核的常见问题分析
▪ 常见问题的解决方法
3、如何进行绩效评估面谈
▪ 如何进行绩效面谈的准备?
▪ 绩效面谈的五步骤
▪ 录像分析:如何与A类优秀员工进行评估面谈
▪ 小组练习:与A类优秀员工进行评估面谈
▪ 录像分析:如何与B类达标员工进行评估面谈
▪ 小组练习:与B类达标员工进行评估面谈
▪ 录像分析:如何与C类待改进员工进行面谈
▪ 小组练习: 与C类待改进员工进行面谈
录像分析,小组练习
4、绩效考核结果的应用
▪ 绩效考核结果的应用注意要点
案例研讨:这笔奖金如何分?
第二天:主题工作坊(结合第一天所学知识,现场实操演练并教练反馈)
一、实操演练:授权沟通五步法(有效沟通+追过程管理)
步骤一:WHY:说明目的与背景
说明任务背景,目的以及重要性
步骤二:WHAT:提出目标与要求
提出目标与要求,描述结果
步骤三:HOW:明确步骤与方法
根据能力意愿员工状态,说明重点与难点,积极听取员工的建议
步骤四:ACTION:确定行动计划
设定权限/确定时限/确认理解/资源需求
步骤五:SUPPORT:表达信任与支持
鼓励员工承担
反思与启发
二、实操演练:当面赞赏员工五步法(有效沟通)
步骤一:感谢:表示肯定或感谢
步骤二:行为:具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节
步骤三:影响:这些表现所带来的结果和影响
步骤四:优点:说明行为反映了员工哪方面的优点
步骤五:鼓励:鼓励并告知为此你是多么高兴,表示你对他们成功的支持
反思与启发
三、实操演练:改进辅导五步法(有效沟通+追过程管理)
步骤一:Goal(目标) :明确目的,指出事实
步骤二:Reality (事实):澄清细节,说明后果,达成共识
步骤三:Options(方法):引导思考,讨论改进
步骤四:Willingness(引发行动):明确计划,约定跟进
步骤五:Trust(信任):鼓励承诺,表达信任
反思与启发
四、实操演练:绩效面谈五步法(有效沟通)
第一步:明确目的
-暖场;说明会谈的目的/步骤与时间
第二步:员工自评
-谈总体感受;谈成绩收获;谈不足
第三步:上级评价
-业绩评价;能力评价;先成绩后不足;不足举事实
第四步:确认结果
-明确告知考核结果,与员工达成一致
第五步:行动计划
-就能力不足达成共识;制定能力改善计划与下阶段目标
如何与A类优秀员工进行评估面谈
-小组练习:与A类优秀员工进行评估面谈
如何与B类达标员工进行评估面谈
-小组练习:与B类达标员工进行评估面谈
如何与C类待改进员工进行面谈
-小组练习: 与C类待改进员工进行面谈
与员工进行绩效面谈的要点小结
反思与启发
五、行动计划
1、学习要点回顾
2、制定行动计划
授课老师
周隽峰 曾任吉利控股集团企业大学学习发展中心负责人
常驻地:北京
邀请老师授课:13439064501 陈助理