【课程背景】
大多数企业采用以项目为单位的项目管理模式，也就是各项目独立管理，这种传统模式只适用于几个、十几个项目的场景，如果企业项目数量增加到成百上千时，单项目管理模式则愈发力不从心，弊端会被逐渐放大，乃至将企业资源拖向深渊。
出现此类问题的典型症状包括
1）碎片化项目越建越多，导致重复建轮子和孤岛林立
2）项目资源投入草率、缺乏评判标准，草草上马又草草结束
3）项目财务收益和非财务收益不明显，没人关心
4）项目团队各自为战，频繁出现资源争夺冲突，甚至牺牲组织利益
出现此类问题的本质在于，众多林立的「单项目管理」和「组织战略」的严重错配！传统上以项目为单位的项目管理模式，存在焦点错配、关注错配、资源错配、管理错配的4大错配弊端。根治此类问题，就要从组织战略出发，着眼于建设组织级项目管理体系，通过体系化运作进行组织层级的项目治理，从根源上彻底解决问题。
本课程专为解决此类问题而生！
不同于单项目管理的局限性，组织级项目管理体系是完完全全站在企业整体利益角度，站在企业战略角度，目的是最优化资源配置，建立项目和战略对应关系，解决战略和项目脱节问题，确保组织项目蓝图和战略目标高契合，提升项目投资回报率。组织级项目管理体系之于企业价值，相当于作战调度中心之于战争价值。
得益于10年4次成功构建项目管理体系的实战经验，本课程完全不同于考证类培训的理论化，也不同于传统管理理论的枯燥化，而是着眼组织级实战和可复制的建设步骤，摒弃华而不实的方法、深奥的专业术语和繁琐的流程，完全根据企业在项目管理体系建设中遇到的突出问题，给出了组织级项目管理体系的关键要素和建设策略，通过本课程的学以致用，组织可以在更高层面审视项目治理和建设组织级项目管理体系。
【课程收益】
▪ 对组织战略与落地建立全新认识，洞悉组织级项目管理体系的战略价值
▪ 掌握组织架构治理的方式方法，深刻理解其对组织级项目治理的根基所在
▪ 掌握组织级项目管理体系建设的3个核心要素
▪ 掌握组织级项目管理体系建设的3个原则和3个阶段
▪ 掌握组织级想管理体系的明珠-项目组合管理落地的8大步骤
▪ 掌握PMO项目管理办公室的价值体现4大突破口和价值外溢2大突破口
【课程特色】
实战，手把手教会；没有废话、入木三分；科学，逻辑清晰；互动，沉浸式参与
【课程对象】
CTO、CIO、科技一把手、项目管理办公室（PMO）、项目总监、人力资源总监、HRD等负责战略与项目的中高层
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、组织战略落地遇到的严峻挑战
1. 组织愿景、战略与执行
▪ 什么是组织的愿景？
▪ 什是组织的战略？
案例解读：知名企业愿景和战略案例
2. 战略执行落地的挑战
▪ 不落地的战略是什么？
▪ 战略落地的重重障碍
互动提问：你认为战略不能落地的主要原因是什么？
▪ 单项目管理对战略的力不从心
3、组织级项目管理设的战略价值
▪ 什么是组织级项目管理？
▪ 什么是项目组合管理和项目集管理？
▪ 为何要建设组织级项目管理体系并对项目进行治理？
案例解读：某保险集团的组织级项目管理体系建设全景蓝图
二、项目治理与体系建设，为何组织架构先行？
1. 企业组织结构奠定项目治理根基
▪ 企业组织结构对战略的拉动作用
案例解读：华润集团IT组织结构
案例解读：平安科技组织结构
▪ 企业组织结构对项目管理体系建设的影响
案例解读：某医养科技组织结构对项目协同的影响案例
案例解读：某医养科技组织结构的演进案例
▪ 面向战略落地和项目治理的架构剖析
沙盘演练：分组讨论，找出所在公司组织架构对组织级项目管理的利弊
▪ 回归项目微观，3种经典项目组织架构
互动提问：你所在的公司属于哪种项目组织架构
2、PMO机构设置决定项目治理效率
▪ PMO能够给组织级项目管理体系带来什么
案例解读：某医养科技组织的PMO架构图案例
▪ PMO常见的形式有哪些
互动提问：你所在的公司的PMO属于哪种形式
3、业务-科技协同机制决定项目治理效果
▪ 业务-科技协同对组织级项目管理的重要性
▪ 如何构建业务-科技协同机制
案例解读：某世界500强企业的协同架构
三、建什么？组织级项目管理体系建设的核心要素
1、沙场秋点兵，项目资源要素治理
▪ 理清家底，项目人才大盘点
▪ 资源池设计，组织级项目管理的保障基石
案例解读：某世界500强企业的资源池设计图
▪ 资源流动，流水不腐，让资源池流动起来
▪ 项目经理培养与职业生涯设计
案例解读：项目经理能力模型案例
2、沉淀最佳实践，项目过程要素改进
▪ 过程改进，组织级项目管理的效能之魂
▪ 改进背景，改进的不仅仅是过程
▪ 改进误区，曾经误入的前车之鉴
▪ 改进实践，如何让过程改进拳拳到肉
案例解读：某世界500强企业的过程改进历程案例
3、管理效能提升，项目工具要素建设
▪ 为什么一定要建组织级项目管理工具集
▪ 组织级项目管理工具集定位与价值所在
案例解读：某科技企业的项目工具集建设蓝图
▪ 如何建设项目工具集？
▪ 如何应对质疑并推广项目工具集？
互动提问：所在公司都有哪些项目管理工具，用的感受如何？
四、怎么建？组织级项目管理体系建设
1、在组织内营造项目的文化氛围
▪ 组织文化对项目治理的影响
▪ 项目文化落地的4种途径
2、组织级项目管理体系落地原则和阶段
▪ 组织级项目管理体系落地3原则
▪ 组织级项目管理体系落地3阶段
案例解读：某IT集成企业的组织级项目管理体系落地案例
3、项目组合管理落地8步走
▪ 项目组合管理落地的8个步骤
五、谁来建？PMO项目管理办公室
1. PMO部门的挑战和机遇
▪ PMO部门的挑战：尴尬处境
▪ PMO部门的机遇：价值体现
互动提问：如何评价你所在公司PMO部门？
2. PMO价值体现4大突破口
▪ 项目资源效能管理
▪ 项目绩效驱动管理
案例解读：某大健康企业的项目绩效考核方案
▪ 组织级项目指标体系管理
案例解读：某保险企业的项目指标体系
▪ 打破跨部门协同的壁垒
2. PMO价值外溢2大突破口
▪ 外延之承接产品管理落地
▪ 外延之企业架构落地抓手
互动提问：你所在的公司PMO部门目前已经完成了几个突破口
六、课程总结与沙盘大演练
1、分小组头脑风暴和演练
以本企业项目管理体系改进为题，结合课程所学，发现并识别目前项目管理体系的改进点，并分组展示和头脑风暴
2、小组点评和建议
3、课程要点回顾与总结串烧
授课老师
丰志强 企业级项目管理体系及敏捷实战专家
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
