我们发现,业界学习华为有几种方式:其一是带领高管团队去华为参观,但短暂的走马观花 并未能帮助您华为成功的内在逻辑;其二是追捧有关华为的各种出版物,但是真正获得过任 正非许可进行出版的书几近于无;其三是引入华为人作为职业经理人,但 1-2 个华为职业经理人在一个组织中并未能改变企业的现状;
我们希望有更好的办法能够帮助那些愿意学习华为的企业。这套华为人力资源领域的系列课 程,系统地总结了华为 20 年人力资源变革和实践的经验,同时也将为您提供最具华为实践经验的讲师进行分享,期待能够有助于您。
第 1 部分:解读华为历次人力资源变革
华为人力资源管理如何在 IBM、美世等知名咨询公司的帮助下成熟起来的?历次变革的背景和关键点是什么?每一次变革之后对华为的增长带来的影响是什么?处于不同发展阶段 的华为,其人力资源有什么特点?华为经验对企业如何经营人力资源有什么启示?
形式:分享+案例+答疑时长:3 小时
第 2 部分:华为 HR 如何践行 HRBP 创造伙伴价值?
华为上千人的 HR 团队是一群什么样的人?华为 HR 为何在内部很有影响力?如何基于 HR 三支柱模型践行HRBP?HRBP 的角色模型和职责是什么?HRBP 如何不成为警察帮凶或保姆?HRBP 与业务领导如何协同互动创造伙伴价值?华为HR 如何提升业务感知?如何从伙计到伙伴,从小二到老二?
形式:分享+案例+答疑时长:3 小时
第 3 部分:华为如何培养和使用干部?
华为的人力资源部为什么叫干部部?任正非 20 年内部讲话对干部管理的核心观点是什么? 华为大学如何成为将军的摇篮?规模发展时期如何迅速复制能力?任正非提出干部四力和 干部九条的作用是什么?华为如何通过三权分立政策识别和选拔干部?华为的干部到底多 有钱?如何约束干部的廉洁行为?华为的干部淘汰率执行的真实情况如何?
形式:分享+案例+答疑时长:3 小时
第 4 部分:揭密华为任职资格管理
任职资格是什么?企业有没有必要建立任职体系?如何用好这套体系来激发员工成长?华 为在任职资格建设上遇到过哪些问题?外部顾问离开后华为内部如何优化任职资格体系? 任职与员工的薪酬晋升等关联关系是什么?华为每年如何例行审视员工任职情况?从任职 标准到任职能力如何连接起来?
形式:分享+案例+答疑时长:3 小时
第 5 部分:华为的绩效管理之变
华为是不是绩效主义?组织绩效如何影响个人绩效甚至奖金?华为各级管理者如何把自己 的绩效与公司战略目标连接起来?华为特色的 PBC 和 KPI 是什么?管理者如何帮助下属创造高绩效?如何确保管理者做出公平公正的考核结果?华为的末位淘汰执行效果如何?华 为如何做绩效结果的应用?
形式:分享+案例+答疑时长:3 小时
第 6 部分:竞争中的华为人才争夺战
华为 80%以上员工是本科以上高学历人才?华为的校园招聘如何收割到最合适的种子?华为与中兴等友商企业互相挖角互相提防有哪些背后的故事?华为近几年的招聘政策变化?
“明白人”的招聘与使用是怎么做的?华为在关键人才的保留上有哪些经验和方法?
形式:分享+案例+答疑时长:3 小时
第 7 部分:从饱和配股到 TUP 期权的激励
饱和配股是不是内部融资?任正非创建这套激励体系的背景是什么?华为员工如何从这套 体系中获益?饱和配股的具体运作是怎么进行的?实际操作中遇到了什么问题?为何 2013 年开始华为提出 TUP 的概念?TUP 期权与配股相比较在管理上是否优化了激励效果?
形式:分享+案例+答疑时长:3 小时
第 8 部分:华为奋斗者文化如何落地?
华为提出的艰苦奋斗为何能够激励华为人?成就客户的理念在华为有哪些经典案例得以体 现?华为在哪些政策保障以奋斗者为本?华为的文化如何植入到内部的流程和制度并深入
人心?管理者对于核心价值要承担哪些传承的责任?华为如何解决企业文化难以落地的难 题?
形式:分享+案例+答疑时长:3 小时
授课老师
苏岳 8年华为工作经历
常驻地:深圳
邀请老师授课:13439064501 陈助理