【课程背景】
在国内普遍重视研发的情况下，产品规格功能和质量固然是产品研发的重点，但随着竞争的激烈，企业成本压力越来越大。由于国内产业升级，人工成本迅速上升，通过在生产、流通环节降成本难度越来越高。而产品的源头在研发，从研发环节降成本，已经逐步为越来越多的企业所重视。但是，由于研发管理本身的难度，大多数企业难以有效地进行研发成本管理。因此，越来越多的企业迫切需要有更系统全面的研发成本管理思想来指导研发实际工作！
老师结合近20年的研发管理经验，尤其是中高层管理经验，以及通过咨询和培训接触到的不少研发型企业的实际问题，归纳整理并深入研究，形成了《项目成本管理》课程，对当前企业研发成本管理实践有基于实战的指导意义。
本培训通过对项目成本管理的资源计划、成本估算、成本预算、成本控制、成本决算依据、方法、流程的介绍和实际演练培训，帮助企业实现规范化的项目成本管理，指导产品开发，降低研发成本，提高研发效率，提高产品竞争能力。
【课程收益】
▪ 全面掌握项目成本、项目成本管理的概念；
▪ 了解全生命周期成本管理、全过程成本管理；
▪ 掌握项目资源计划的编制及编制方法，了解典型类型项目成本的构成；
▪ 掌握项目成本估算的编制方法，熟悉成本估算的编制依据；
▪ 掌握成本控制的方法，熟悉挣值技术的原理及其运用；
▪ 掌握项目成本预算的编制方法，熟悉成本预算的编制依据；
▪ 熟悉项目成本决算的编制步骤和相关表格，熟悉项目审计的有关原理；
▪ 熟悉项目成本管理系统的功能和组成；
▪ 熟悉项目成本管理的一般过程；
▪ 掌握项目审计的流程和方法
▪ 分享华为真实项目案例、模板、经验、教训
【课程特色】
▪ 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
▪ 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
▪ 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
▪ 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】 研发总经理/副总、技术总监/总工、市场总监、制造总监、采购总监、研发职能部门主管、产品经理/项目经理、成本管理经理、研发骨干员工、质量管理人员等。
【课程时间】12 小时
【课程大纲】
一、项目成本管理概述
1、研发成本管理存在的问题
▪ 没有固定的年度预算
▪ 缺乏“按目标成本设计”的概念
▪ 没有建立公共技术平台
▪ 缺乏全流程的项目成本的跟踪和核算体系
▪ 缺乏财经与成本方面的考核
▪ 仅仅关注技术，成本意识淡薄
▪ 只关注BOM成本，忽视E2E的成本
2、项目成本的定义及内涵
3、项目成本管理的定义
4、财报三张表
▪ 资产负责表
▪ 利润表
▪ 现金流程表
5、研发成本管理的最佳实践
6、产品研发成本管理全景图
▪ 概念阶段
▪ 计划阶段
▪ 开发阶段
▪ 验证阶段
▪ 发布阶段
▪ 生命周期
7、新产品的研发作为一种投资行为
▪ 研发观念转变
▪ 进行投资决策目的
8、投资决策的时机和决策评审点
CHARTER
CDCP
PDCP
ADCP
LDCP
9、产品决策关注什么？
▪ 决策时间
▪ 主要交付件
▪ 决策结果
10、申请账号编码
11、项目四算
▪ 概算
▪ 预算
▪ 核算
▪ 决算
12、目标成本管理的基本概念
13、相关角色在目标成本管理中的关键活动
▪ 项目赞助人
▪ 项目经理
▪ 财务代表
▪ 项目成员
14、研发项目成本管理的角色和职责
▪ 项目赞助人
▪ 项目经理
▪ 财务代表
▪ 项目成员
15、各角色在各阶段的具体活动
16、产品的综合成本构成
17、从产品生命周期角度看产品成本
18、设计成本
▪ 设计成本的重要性
▪ 如何达到目标设计成本
▪ 设计成本降低方法可归纳为三个方面
▪ 降低产品设计成本的方法
▪ 可装配性设计
▪ 可加工性设计
▪ 可测试性设计
▪ 提高产品可测试性主要方法
▪ 可维护性设计
▪ 产品的综合成本控制
▪ 构筑低制造、低服务、低行销成本
19、产品成本管理需要各个部门的共同努力
20、项目成本管理框架
21、项目成本案例
演练与讨论
每一小组根据本单元所讲的内容，总结本公司在项目成本管理方面存在的问题
二、项目资源计划
1、项目资源计划概述
2、WBS工作分解结构
▪ WBS的步骤
▪ WBS分解层次
▪ 活动列表-基本信息
▪ 活动属性
3、资源计划的编制方法
▪ 专家判断法
▪ 资源规划矩阵
▪ 资源数据表
▪ 项目资源甘特图
▪ 资源负荷图
▪ 资源平衡法
关键路径（CP）练习
4、资源计划文件制定
5、资源计划案例分析
▪ 根据案例表，计算各项工作平均每天的工作量及每天需要安排的人数
▪ 根据案例甘特图，计算项目在不同时间所需要的人力资源数量
▪ 绘制人力资源负荷图
▪ 找出图中折关键路径
三、项目成本估算
1、成本估算概述
2、项目成本估计定义
3、项目成本估计的主要依据资料
▪ 工作分解结构WBS
▪ 资源需求计划
▪ 资源价格
▪ 工作的延续时间
▪ 历史信息
▪ 会计表格
4、影响项目成本的因素
▪ 项目工期
▪ 项目质量（质量成本）
▪ 项目范围
▪ 耗用资源的数量与单价
▪ 管理水平
5、质量成本意识
▪ 质量成本构成
▪ 质量的失败成本有哪些？
▪ 质量的预防成本有哪些？
▪ 质量的鉴定成本有哪些？
▪ 产品开发中缺陷的相对修复成本
▪ 质量成本的来源简图
6、成本估算等级
▪ 初步估算（量级估算）
▪ 预算估算
▪ 确定性估算
7、成本估计的工具和方法
▪ 经验估算法
▪ 自上而下估算
从上往下估计法(示意图)
从上向下的估计法示例
▪ 自下而上估算
从下向上的估计法(示意图)
▪ 类比估算法
▪ 参数估计法
参数估计法定义
参数估计法的优势
▪ WBS估计法
WBS法定义
WBS法的优劣势
▪ 工料清单法&标准定额法
工料清单法示意（局部）
▪ 统计资料法&软件工具法
练习1
练习2
四、项目成本预算
1、成本预算概述
▪ 预算依据
▪ 成本预算工具与技术
▪ 预算结果
2、成本预算构成
3、控制账户
预算练习1
预算练习1
4、成本预算表：成本预算切段分配
5、成本基准月度柱状图
6、累积成本曲线
累积成本曲线说明
成本基准练习
7、成本预算案例分析
▪ 根据工作时间和费用,计算该项目各项工作每周需要的费用
▪ 根据甘特图及费用估算编制项目的费用预算积累及费用
▪ 根据上表,绘制该项目的费用累计负荷曲线
五、项目成本控制
1、项目成本控制概述
▪ 成本控制依据
▪ 成本控制工具与技术
▪ 成本控制结果
2、项目成本失控的主要原因
▪ 缺乏计划
▪ 目标不明
▪ 范围蔓延
▪ 缺乏领导力
3、项目成本控制定义
4、项目成本控制流程示意图
5、项目成本控制的依据
▪ 基准成本
▪ 执行情况报告
▪ 变更申请
▪ 费用管理计划
▪ 项目计划、标准和规范
6、项目生命周期中的成本控制
▪ 项目启动
▪ 项目计划
▪ 项目执行
▪ 项目收尾
7、EVM挣值技术
▪ EVM挣值技术定义
▪ EVM挣值分析三个基本参数
EVM挣值分析三个基本参数练习
▪ EVM挣值分析四个评价指标
EVM挣值分析四个评价指标练习
▪ EVT绩效衡量分析
▪ 使用EVT分析绩效参照表
8、EAC完工预测
▪ EAC完工预测定义
▪ EAC完工预测公式
EAC完工预测练习
▪ EVM&EAC分析案例
EVM&EAC分析练习
▪ 项目成本控制的成果
▪ 项目成本控制案例分析
( 1 )计算各月的已完工程预算费用 BCWP 及 5 个月 的 BCWP 。
( 2 )计算 5 个月累计的计划完成预算费用 BCWS 、 实际完成预算费用 ACWP 。
( 3 )计算 5 个月的费用偏差 CV 、进度偏差 SV ,并 分析成本和进度状况。
( 4 ) 计算 5 个月的费用绩效指数 CPI 、 进度绩效指数 SPI ,并分析成本和进度状况。
六、项目成本决算
1、成本决算
▪ 项目成本决算概述
▪ 项目成本决算的意义和作用
▪ 项目竣工决算的作用具体表现在下面几个方面
▪ 项目成本决算的依据
▪ 5项目成本决算的编制步骤
▪ 目成本决算编制实例
▪ 项目成本决算管理
▪ 项目成本分析
2、项目审计
▪ 项目审计的概念
▪ 项目审计的阶段
项目审计启动
建立项目审查基准
实施项目审计
准备项目审计报告
项目审计终结
▪ 项目审计的启动
选择审计项目、明确审计目的、确定审计 范围
建立审计工作组织
了解概况，准备资料
制订项目审计计划
▪ 建立项目审查基准
划分审计领域。
对各领域建立一套评估基准。
明确管理层对各个不同领域的绩效期望。
建立收集信息的工作规范。
▪ 实施项目审计
针对确定的审计范围实施常规审查，从中发现常规性的错误和弊端。
对可疑的环节或特殊领域进行详细审核和检查。
协同项目管理人员纠正错误和弊端事项。
▪ 准备审计报告
▪ 项目审计终结
明确采取纠正行动的部门和人员
吸取被审项目的教训
将审计过程中的全部文件归档
▪ 项目审计的内容
▪ 项目审计的注意事项
▪ HW项目审计案例
项目审计启动
建立项目审查基准
准备项目审计报告
项目审计改进
授课老师
李凤山 曾任华为技术有限公司PMO
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
