【课程背景】
“核心技术靠化缘是要不来的，只有自力更生”，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语），很多企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1. 认为项目管理是一个只需要跟踪项目进度输出项目周报的人人皆可兼职的岗位
2. 项目经理是“三无一有”人员（无资源、无权力、无任职通道，有项目失败的责任）
3. 面对多项目的研发资源“争夺”，“会哭”的项目经理往往能得到更多的“照顾”
4. WBS工作分解不充分，时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性
5. 资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从
6. 质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，技术评审有效性不足
7. 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场
8. 如何建立“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求
9. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作
10. 如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本
11. ……
课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，使得学员掌握研发项目管理全局思维，及每部分详细的模板与工具，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
【课程收益】
▪ 系统掌握业界领先的业界最佳的项目管理模式与实践
▪ 掌握项目管理的组织、流程、工具、方法等关键构成要素
▪ 学习标杆企业推行项目管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
▪ 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
▪ 学习领先企业在实施项目管理方面的实践经验
▪ 如何在项目开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
▪ 分享咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……）
▪ 使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施项目管理体系的优化
【课程特色】
▪ 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
▪ 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
▪ 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
▪ 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】 企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
【课程时间】6 小时
【课程大纲】
一、项目管理基本概念
1、管理项目的误区
▪ “三边工程”
▪ “六拍运动”
▪ 反思
2、项目管理发展历史
3、项目及项目管理定义
4、项目和运营
6、项目制约要素
7、项目管理知识领域
8、5个过程组
9、专业知识领域
10、项目管理环境
▪ 项目组合、项目集、项目管理
▪ 项目、项目集与项目组合管理之比较
▪ 战略、运营和项目管理的关系
11、项目管理办公室
▪ PMO在组织结构中的作用
▪ 项目管理办公室&项目经理
12、事业环境因素
▪ 影响产品开发成功的因素
演练与讨论：
目前公司实际研发多项目管理过程中存在的问题？难点？
每个小组选派一名代表上台发表
二、研发项目的组织保障
1、职能型组织结构
2、项目型组织结构
3、矩阵式组织结构
▪ 职能型、项目型、矩阵式的优缺点分析
▪ 矩阵式实施的四大前提条件
4、业界最佳产品管理团队的层次
▪ 投资评审团队
▪ 产品管理团队
▪ 产品开发团队
5、跨职能领域的产品团队
▪ 核心小组
▪ 外围团队
6、产品开发团队中的角色
7、项目团队中重要的角色解析
▪ 项目经理的职责
▪ 项目经理素质模型
某公司理想项目经理的衡量标准
8、项目经理的培养
▪ 体系驱动与牵引
▪ 周边部门锻炼
▪ 项目经理知识和技能培训
▪ 自我批评总结
▪ 资源池集中培养
9、核心小组成员的角色及义务
▪ 小组相关领域的职能专家
▪ 对功能部门的交付负责
▪ 协同外围小组的活动
10、外围小组成员的角色及义务
▪ 具体活动的责任主体
▪ 协助组员
11、职能部门经理的角色及义务
▪ 提供技术指导
▪ 建立优异的职能部门团队
▪ 支持PDT工作
三、项目的时间与计划管理
1、四级计划体系
▪ 一级计划（产品级）
▪ 二级计划（职能领域级
▪ 三级计划（项目模块级）
▪ 周计划（员工个人级）
讨论：研发管理人员的时间管理
2、计划在什么时机制定？
▪ 项目启动阶段
▪ 概念阶段
▪ 设计阶段
3、规模、工作量估计常用方法
▪ 类比\比较法
▪ 专家法（Wideband Delphi）
▪ 三点法（Pert Sizing）
▪ 估计结果
▪ 标准偏差
练习：活动工期估算
▪ 推测法
4、业界估计经验
5、项目管理过程中如何监控整个项目
6、项目资源使用曲线
7、进度计划
▪ 进度计划形式一：PERT图
▪ 进度计划形式二：甘特图
8、关键路径
练习：关键路径
9、项目经验教训总结
四、项目的立项管理
1、为何强调立项阶段？
▪ 立项、方案、开发、验证、发布的时间比
2、立项阶段听到的“声音”
案例：需求秋千树：偏差的原因？
3、立项中需求分析需要注意的原则
4、项目任务书（charter）
▪ 项目成立的文件
▪ 项目最终交付的概要文档
5、项目目标的标准
▪ Specific（明确性）
▪ Measurable（可度量性）
▪ Achievable（可完成性）
▪ Relevant（相关性）
▪ Time-Bound（可跟踪性）
6、产品开发任务书剖析
▪ 立项时避免“师出无名”
▪ 立项后开工会如何开？
参照《阶段开工会对照检查表》做会前准备
项目目标介绍
项目任务书宣读和接受仪式
宣读PDT核心组任命
组织PDT核心组成员相互介绍
概念阶段团队成员的角色和职责说明
前期工作回顾（可选，如果有预研阶段的话）
概念阶段交付件介绍
明确概念阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式
团队和个人测评指标及激励机制
签订资源承诺书（可选）
PAC进行领导动员
五、项目的质量管理：质量管理的认知
1、研发质量管理中常见的误区
2、什么是质量？
▪ 从客户的角度看质量
▪ 从企业的角度看质量
▪ 质量代表人物
3、什么是质量管理？
4、质量管理理论演进
▪ 质量检验阶段
▪ 统计质量管理（SQC）阶段
▪ 全面质量管理（TQM）阶段
▪ 质量管理基本思想——管理原则
5、质量成本意识
▪ 不符合要求的代价
1.预防成本(Prevention Cost)
2.鉴定成本(Appraisal Cost)
3.故障成本(Failure Cost)
▪ 符合要求的代价
▪ 无失误运作成本
6、质量成本构成
▪ 质量成本意识——工程质量成本案例
工程质量的失败成本有哪些？
工程质量的预防成本有哪些？
工程质量的鉴定成本有哪些？
7、产品开发中缺陷的相对修复成本
8、交付质量与过程质量
交付质量包括什么？
过程质量包括什么？
9、研发质量管理体系
▪ 流程与指标体系
▪ 组织保证
▪ 质量策划
▪ 质量控制
▪ 质量保证
▪ 质量改进
质量策划与质量控制
质量保证与质量改进
质量改进手段：PDCA循环
业界最佳研发模式
▪ 演练
. 目前公司研发质量管理方面需要重点关注和解决的问题（TOP5）？
. 每个小组选派一名代表上台发表
五、项目的质量管理：质量策划
1、建立结构化的产品开发流程
结构化的产品开发流程示例
▪ 结构化到什么程度合适？
▪ 产品开发概览图（Level 1）
明确项目启动
明确项目关闭
明确职能领域
明确阶段划分
明确关键控制点
明确核心任务
▪ 产品开发阶段流程（Level 2）
明确活动角色
明确活动关联
明确核心交付
明确使能流程
▪ 子过程流程（Level 3）
与阶段流程保持一致
明确与阶段流程接口
精细程度高于阶段流程
▪ 具体事务流程（Level 4）
明确入口、出口准则
支撑L2、L3流程活动
涉及多个角色
签审有明确时限要求
由项目任务触发
由项目监控触发
制定时要考虑IT化方法
明确每个步骤的审核内容
案例：
某公司结构化的产品开发流程展示
2、研发质量组织保障
▪ 研发质量部在质量体系中的定位
▪ 研发质量部与研发组织体系的关系
▪ 研发质量部的构成
EPG组
SQA组
HQA组
TQA组
度量组
配置管理组
▪ 研发质量部的职责
▪ 产品开发团队（PDT）的构成
▪ 研发质量管理与供应链、客服的关系
▪ 质量在研发职位体系中的位置
▪ 研发的职位及任职资格管理体系
▪ 技术任职资格模型
▪ 演练
结合前面讲解的技术任职资格模型，结合您的理解，设计一个针对研发质量人员的任职资格标准？
每个小组选派一名代表上台发表
3、质量策划活动
▪ 质量目标
▪ 质量计划
示例：质量计划
示例：质量策划活动
▪ 制定产品质量目标和计划的时机
4、度量体系建设
▪ 什么是度量？
▪ 度量的目的和意义
▪ 研发能力对比分析样例
▪ 度量的分类
过程性度量
结果性度量
▪ 度量与过程管理相结合
▪ 度量模型
▪ 度量流程
1、（产品/项目）质量计划
2、产品/项目的数据收集
3、产品/项目的数据分析
4、组织层度量数据分析
5、建立/更新组织能力基线
6、指导新的产品/项目制定质量计划
▪ 明确度量指标汇报、汇总机制
5、产品度量指标
▪ 产品规模
▪ 工作量
▪ 设计需求和规格的稳定度
▪ 产品缺陷
▪ 客户满意度
▪ 样例：产品线的度量指标
客户度量指标
财务度量指标
内部（业务）度量指标
成长与学习度量指标
▪ 样例：产品团队的度量指标
客户度量指标
财务度量指标
内部（业务）度量指标
成长与学习度量指标
▪ 样例：产品质量度量的分解
样例：PCB过程能力基线
印度某CMML5公司PCB
▪ 完善、准确地定义度量指标的属性
▪ 度量分析和控制
6、组织能力基线CB
▪ 组织级度量分析和控制
▪ Rayleigh曲线
▪ KPI和度量指标的关系
▪ 公司的战略目标如何落实下去？
▪ 度量数据收集需要注意的问题
案例：研发度量表
7、研发过程资产库（PAL）
8、咨询案例分享
某上市集团质量规划
9、演练
假设您作为研发质量总监，您会设置哪些度量指标，从而全方位展现公司研发能力？
每个小组选派一名代表上台发表
五、项目的质量管理：质量控制-决策评审
1、四级评审体系
▪ 商业决策评审
▪ 产品级技术评审
▪ 模块级技术评审
▪ 日常质量控制活动
2、为什么需要决策评审？
3、决策迟缓的代价
4、决策团队构成
5、PAC组织构成成员
6、产品审批委员会（PAC）的权力和责任
▪ 提出新产品开发项目
▪ 取消或重新制定项目的优先次序
▪ 确保进行开发的产品符合公司战略
▪ 分配开发资源
7、决策评审的方法论
8、新产品开发决策评审过程
9、产品决策关注什么？
▪ 立项决策
▪ 概念决策
▪ 计划决策
▪ 发布决策
▪ 寿命终止决策
停止销售
停止生产
停止服务
10、产品决策依据
▪ 商业计划书（WORD、PPT）
▪ TR的评审结果（技术风险）
▪ PAC的智慧
11、新产品开发项目的决策评审点
▪ CHARTER
▪ CDCP
▪ PDCP
▪ ADCP
▪ LDCP
12、新产品开发项目的决策评审关键内容
▪ 决策点
▪ 决策时间
▪ 决策交付物
▪ 决策通过的后续工作
13、新产品开发决策评审过程
14、决策评审与技术评审分离
▪ 决策评审：从投资的角度对产品开发项目实施决策
▪ 技术评审：从产品的技术成熟度方面对产品进行评审
15、业务决策评审的结论
16、决策会议如何开？
17、演练与讨论
确定各小组产品开发流程中的业务决策点
思考：各业务决策点的评审要素是什么？
五、项目的质量管理：质量控制-技术评审
1、技术评审的误区
2、不合格的评审会
3、技术评审操作中的常见问题
4、技术评审的目的
▪ 跟踪需求
▪ 发现缺陷
▪ 优化设计
▪ 规避风险
▪ 质量评估
5技术评审过程
6、TR评审原则
7、技术评审流程
技术评审过程实例
8、技术评审结论
▪ Go
▪ Go with risk
▪ Redirect
9、技术评审涉及的角色与职责
▪ SE
▪ PQA
▪ PDT核心组
▪ 技术专家
▪ LPDT
10、TR点裁减原则
11、技术评审报告
▪ 产品质量评估
▪ 评审结论
▪ 过程规范和质量目标达成情况
▪ 会签记录
12、案例：提升评审质量指标
13、优秀评审体系的模型
14、技术评审（TR）点全景图
15、技术评审体系的三层架构
▪ PTR：由PQA/SE组织
▪ Sub-TR：子过程评审
▪ Peer Review：检视
16、新模式与以前模式的差异
案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？
五、项目的质量管理：质量保证
1、过程质量保证（QA）
▪ 客观地评价项目过程
▪ 提供客观的认识
2、为什么需要质量保证
3、QA的职责
4、QA的独立性
5、PQA工作关系
6、PQA主要职责
7、PQA例行活动
8、PQA在产品开发流程中主要活动
9、BETA、ESS、ESP的区别
10、BETA、ESS、ESP的相同之处
五、项目的质量管理：质量改进
1、质量管理层次
2、组织改进的形式
3、过程改进框架
▪ 选择课题 把握现状
▪ 分析根因
▪ 拟定对策
▪ 对策实施 效果确认
▪ 成果标准 化和总结
4、Topn和QCC的选题注意点
5、逆向改进方法
六、项目的风险管理
1、项目的风险管理
2、风险管理模型
▪ 风险识别
▪ 风险评估
▪ 制定风险管理计划
▪ 风险跟踪和监控
3、项目风险管理
▪ 风险
▪ 问题
5、常见的风险类别
6、风险评估
▪ 风险概率
▪ 风险影响
7、制定风险管理计划
8、四种风险响应措施
▪ 规避/缓解
▪ 储备
▪ 转移
▪ 接受/忽略
示例：风险管理计划
9、风险升级
▪ 什么情况要进行风险升级？
▪ 典型的风险升级通道
授课老师
李凤山 曾任华为技术有限公司PMO
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
