【课程背景】
从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临“水土不服”的状况，稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害，根据我们多年从事研发管理咨询的经验，发现企业很多研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1、角色不能转换，过度关注技术细节
2、认真帮助下属可是他们并不买账
3、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低
4、希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任
5、上司让制定工作计划，可却无从下手
6、不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错
7、……
以上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
课程在总结大量中国企业中，从“技术岗”向“管理岗”转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业员工从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容，因此，给予从技术走向管理者专业的管理训练是十分必要的。
【课程收益】
▪ 分享讲师研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
▪ 总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
▪ 掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
▪ 技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
▪ 掌握与领导沟通的方法技巧
▪ 掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能
▪ 了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
▪ 帮助学员制定行动计划，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
【课程特色】
▪ 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
▪ 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
▪ 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
【课程对象】
▪ 企业中、高层管理者、核心管理团队、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【课程时间】12 小时
【课程大纲】
一、核心管理技能之一：角色转换
1、角色认知
医护人员角色
教师角色
2、为什么要从技术走向管理
3、技术相关管理职位
4、管理者的工作与角色
▪ 技术管理者的核心工作
5、技术人员与管理人员的特质对比
▪ 技术人员的特质
▪ 管理人员的特质
6、技术人员有哪些特点？
7、技术管理者应具备的意识
8、角色转换过程
9、角色转换的成长之路
10、技术管理者的能力要求
11、技术人员的职业发展通道
▪ 基础通用技术职位
▪ 技术系列职位
▪ 管理系列职位
12、研发管理体系的构成要素
▪ 需求管理体系
▪ 市场管理体系
▪ 产品规划体系
▪ 产品开发体系
▪ 技术开发体系
▪ 职能支撑体系
13、讨论：从技术到管理岗位的困扰
讨论从技术走向管理有哪些问题和困扰，每个小组列出5-8条。
二、核心管理技能之二：管理的好习惯
1、五种习惯
▪ 成果导向
▪ 综观全局
▪ 聚焦重点
▪ 发挥优势
▪ 集思广益
2、习惯之一：成果导向
▪ 示例：HW公司：从1998年营收89亿到2019年营收8588亿元
▪ 研发的终极目标
3、习惯之二：综观全局
▪ 系统管理
4、习惯之三：聚焦重点
▪ 技术经理忙碌及无成效的原因
讨论：技术管理人员的时间管理
▪ 技术管理人员的工作象限分析
讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？
5、习惯之四：发挥优势
▪ “只有偏执狂才能生存”
▪ 工作中如何发挥优势
6、习惯之五：集思广益
▪ 小游戏：测试你的记忆力
▪ 怎样才能使团队绩效最大化
▪ 集思广益的方法
头脑风暴法
德尔菲法
集思广益源于差异性
▪ 冲突管理
当冲突…时，冲突是具有破坏性的
当冲突…时，冲突是有建设性的
研发冲突的原因
冲突状况与组织绩效
冲突解决步骤
冲突处理方式
几点建议
三、核心管理技能之三：沟通管理
1、沟通模型
2、有效沟通的障碍
3、沟通渠道计算
▪ 沟通渠道=N(N-1)/2
4、沟通计划内容
▪ Who
▪ What
▪ When
▪ Where
▪ Way
5、沟通方式
▪ 水平沟通
▪ 垂直沟通
6、沟通类型比较
▪ 正式书面
▪ 正式口头
▪ 非正式口头
▪ 非正式书面
7、如何与领导沟通
▪ 与领导沟通的困难
▪ 了解领导的沟通风格
▪ 领导喜欢什么
▪ 领导讨厌什么
▪ 与领导沟通的要点
▪ 汇报会上领导常问的问题
8、怎么做员工/下属
经验教训分享：请列出3条与领导沟通的经验或教训
四、核心管理技能之四：目标与计划
1、目标管理
▪ 目标对我们的影响
▪ 目标管理定义
▪ 绩效目标管理能给我们带来什么?
▪ 绩效目标设定的方法 PBC
▪ 目标管理的原则
2、计划管理
▪ 计划是走向目标的诺言
▪ 计划管理的核心过程
活动定义
活动排序
活动工期估算
活动资源估算
进度计划制定
进度计划控制
▪ 四级计划体系
一级计划：产品级
二级计划：职能领域级
三级计划：项目模块级
四级计划：员工个人级
▪ 项目计划的控制
一级计划：项目经理
二级计划：核心小组成员
三级计划：模块小组成员
四级计划：项目组成员
▪ WBS示例
▪ 计划在什么时机制定？
▪ 规模、工作量估计常用方法
▪ 三点法（Pert Sizing）
练习：活动工期估算
▪ 业界估计经验
项目资源使用曲线
▪ 进度计划形式一：PERT图
▪ 进度计划形式二：甘特图
关键路径（CP）练习
▪ 有关计划的说法
五、核心管理技能之五：组织与分派工作
1、组织结构
▪ 组织结构的类型和特点
▪ 职能型组织结构
▪ 项目型组织结构
▪ 矩阵式组织结构
▪ 跨部门的产品开发团队
项目经理（LPDT）的职责
核心成员的角色及义务
外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色及义务
2、分派工作
▪ 分派工作的原则
▪ 分派工作的步骤
▪ 任务分配
▪ 人员分析---胜任条件分析
▪ 分配工作方法
六、核心管理技能之六：控制与纠偏
1、工作为什么难以控制
2、技术工作追踪的步骤
3、建立报告机制
4、控制路线图
▪ 日志
▪ 例会
▪ 度量
▪ 评审
▪ 审计
▪ 专题讨论
5、会议
▪ 项目开工会
▪ 周例会
▪ 月度例会
▪ 专题汇报会
6、审计
▪ 外部审计
▪ 内部审计
7、产品开发关键控制纠偏评审点
▪ 四个决策评审点
概念决策评审 CDCP
计划决策评审 PDCP
可获得性决策评审 ADCP
生命周期决策评审 LDCP
▪ 六个技术评审点
TR1：产品需求和概念评审
TR2：需求分解和规格评审
TR3：总体方案和概要设计评审
TR4：模块/系统评审
TR5：样机评审
TR6：小批量评审
8、自动预警系统
9、经验教训总结
10、测评
▪ 准确规划测评
▪ 流程执行测评
▪ 竞争力测评
▪ 成本控制测评
▪ 质量保证测评
▪ 快速实施测评
11、非正规控制
研讨：请列出平常工作中常用的控制方法分享!
七、核心管理技能之七：领导与激励
1、领导的权威力来源
2、权力类型
3、发展领导者的个人魅力
练习：权力类型
4、领导者的四类管理风格
▪ 民主式管理
▪ 自由式管理
▪ 独裁式管理
▪ 官僚式管理
▪ 领导的四类管理风格
练习：管理风格
5、团队领导：授权
▪ 团队领导：授权
6、领导如何培养接班人
7、“因人而异”的管理方法
8、管理者的红黑脸方法
9、激励
▪ 激励定义
▪ 思考：你所在的团队有多少人是全情投入、潜力发挥？
▪ 关注员工及有效激励的重要性
▪ 激励员工的多种方式
10、如何对技术人员进行激励
▪ 金钱财富
▪ 个人成长
▪ 工作自主
▪ 业务成就
11、激励理论
▪ 马斯洛需求层次理论
▪ 赫兹伯格理论
▪ 针对员工需求，适时予以激励
12、常用关注与激励的做法汇总
经验分享：分享一件您所经历的或知道的印象深刻的关注与激励的真实故事
13、如何赞赏——SBI Model
▪ 赞赏常见问题
小练习：予人玫瑰
14、如何批评：SBIAI Model
▪ 批评常见问题
15、安排挑战性工作的步骤
▪ 安排挑战性工作的注意事项
16、荣誉奖的使用
▪ 荣誉奖的使用-常见问题
17、关注员工个人情况
▪ 关注员工个人情况-注意事项
18、激励注意事项
▪ 激励措施汇总
▪ 附件1：常用关注员工与有效激励动作操作指南
▪ 附件2：常用关注员工与有效激励动作操作指南
▪ 建立面向结果的绩效考核办法
▪ 研发人员的技术定位和管理定位
八、核心管理技能之八：团队建设
1、团队建设引言
2、讨论分享
任务：什么是团队
3、团队的定义
4、一个成功的团队的标准
▪ 个人成长
▪ 团队成长
▪ 达成团队绩效
5、成功团队的关键四要素
▪ 团队目标（G）
▪ 角色和职责（R）
▪ 程序和流程（P）
▪ 人际关系（I）
6、团队目标
▪ 团队目标自检要点
▪ 团队目标行动要点
7、角色和职责
▪ 团队角色及职责自检要点
故事1.樵夫故事
8、程序和流程
▪ 团队程序和流程自检要点
▪ “程序与流程”行动要点
9、人际关系
团队人际关系自检要点
“人际关系”上PM行动要点
关心团队成员
建立良好的人际氛围
10、活动：看看我的团队
对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何。
九、核心管理技能之九：绩效管理
1、为什么做绩效管理？
2、工作中员工对主管的五类需求
3、绩效管理的目的
4、绩效管理的真谛和终极目标
5、绩效管理四部曲
▪ 绩效目标制定
▪ 绩效执行与辅导
▪ 绩效评价
▪ 绩效沟通
6、绩效目标制定
▪ PBC：澄清期望，激发潜能
▪ PBC与具体任务的承接关系
▪ PBC与具体任务：不断迭代的绩效管理循环
▪ 标准是按人还是按岗位制定？
▪ 是不是PBC100%完成就一定有好的评价？
▪ PBC的Key Point
7、绩效执行与辅导
▪ 绩效辅导对象区分
▪ 聆听的三个层次
▪ 沟通辅导中主管常见表现
▪ 绩效辅导tips
▪ 绩效辅导的Key Point
8、绩效评价—让员工感知到客观公正
▪ 确定比例分配
▪ 员工自评
▪ 考评前沟通
▪ 初评结果
▪ 集体评议
▪ 绩效反馈
▪ 绩效评价的Key Point
9、绩效沟通——坦诚与信任
▪ 主管所犯的错误
▪ 主管在绩效沟通中的亮点
▪ 绩效沟通小提示
▪ 绩效沟通的Key Point
十、核心管理技能之九：绩效管理
1、成功实现转变的关键
▪ 成功进行角色转换
▪ 管理技能的提高
▪ 个人修炼（好习惯、领导力、沟通能力）
▪ 组织的融合和团队的打造（环境、团队建设、绩效管理）
授课老师
李凤山 曾任华为技术有限公司PMO
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
