【课程背景】
很多企业在新产品/新服务的研发面临着如下问题和困惑——研发闭门造车，技术创新无效，知识和技术积累主要依赖员工个人，研发资源不足，产品缺乏市场导向和竞争力，面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题！
随着华为公司的产品成功越来越受到关注，也越来越多的企业关注华为所采用的产品研发管理体系——集成产品开发（IPD Integrated Product Development）。IPD体系作为一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。在全球范围内，众多成功企业（如三星、飞利浦等等）都采用了类似的管理体系，并有效的提升了产品创新及研发能力。在华为更是得到了完美的落地和升华。
在华为之后，越来越多的中国企业开始了解并相继实施了IPD体系，行业涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、食品、日化、医疗等，尽管这些企业规模大小不一、行业领域各异，但多数均在不同程度上取得了良好的收效。
【课程收益】
▪ 系统掌握业界领先的研发管理体系—集成产品开发（IPD）的精髓、架构和方法
▪ 树立正确、系统的研发理念与原则，学习国际上先进成熟的研发管理模式
▪ 学习如何进行以市场为导向的产品研发，解决市场与研发脱节的问题
▪ 找到矩阵式跨部门协调困难的解决之道，如何使矩阵结构和研发团队有效运行
▪ 掌握建立研发流程体系的思路和方法，如何使研发流程具有可操作性
▪ 学习领先企业在实施IPD方面的实践经验
▪ 如何在产品开发中构建产品的质量，打造高质量的产品
【课程特色】
▪ 特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
▪ 特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
▪ 特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
▪ 特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。
【课程对象】 企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理、产品线/事业部核⼼团队、IPD体系建设的骨干成员等
【课程时间】12 小时
【课程大纲】
一、企业在产品研发中面临哪些问题？
1、未形成正确的、系统的研发理念
▪ 系统意识
▪ 投资意识
▪ 客户意识
2、缺乏前瞻性、有效的产品规划
▪ 产品方向不明确
▪ 缺乏主动的产品规划
▪ 产品开发缺少产品平台支撑
▪ 缺少制造管道管理
3、研发流程流于形式
▪ 流程与实际脱节
▪ 流程可操作性差
▪ 异步并行的端到端开发流程缺失
4、在开发过程中缺乏投资决策评审
▪ 无决策机制
▪ 没有设置DCP点
▪ 高层对技术干预太多
▪ 反对缺少沟通的决策机制
5、产品和技术/平台开发杂糅，ITD缺失
▪ 产品与技术开发未分离
▪ 缺乏技术规划
▪ 缺乏技术开发组织
6、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
▪ 无统一目标
▪ 官本思想
▪ 协作困难
▪ 缺乏有效的项目运作机制
7、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
▪ 工作量估算不准
▪ 集成计划可执行性差
▪ 项目各环节质量把控不足
▪ 矩阵管理职责不清
▪ 风险评估不足
▪ 缺乏有效沟通
8、缺乏继承和共享机制，每个项目都是全新的
▪ 每一个项目都从造轮子开始
▪ 共性问题重复出现
▪ 技能和经验没有传承和分享
9、研发管理“后继乏人”
▪ 技术型主管管理能力不足
▪ 有全局观，既懂市场又懂技术的产品经理缺失
▪ 项目经理不对项目负责
案例：捷顺科技产品研发问题现场研讨分析案例
二、解决研发问题的最佳方法论是什么？--IPD
1、IPD的概述
▪ 什么是IPD
▪ 为什么用IPD
▪ IPD的核心思想
▪ IPD给企业带来的好处
案例：IPD在IBM和华为的重视程度，以及IPD在IBM、华为和捷顺科技的实施效果
2、IPD的框架
▪ 产品研发管理体系演进的路标和级别
▪ 各级别的主要特征
▪ IPD框架的全景图
▪ IPD流程层次结构
▪ IPD流程概览
▪ 市场驱动的集成产品研发(IPD)3+1模型
案例：捷顺科技产品研发全景图：需求管理、产品规规划、产品开发、技术平台规划和开发
三、如何实践IPD产品开发是一种投资行为？
1、多产品多项目的投资组合管理
▪ 组合管理概念
▪ 为什么需要组合管理
▪ 组合管理与战略管理的关系
▪ 产品组合决策工具
▪ 产品组合对资源配置的指导作用
案例：产品组合示例
▪ 什么是项目组合
案例：项目组合示例
▪ 项目、项目集与项目组合的关系
▪ 项目组合管理决策工具
分组讨论：公司在产品组合和项目组合上做得如何？
2、分阶段的投资决策评审与技术评审
▪ 什么是决策评审DCP
▪ 为什么需要DCP
▪ 决策评审组织
▪ 产品决策关注什么
▪ 决策依据
▪ 新产品开发决策评审过程
▪ 决策评审与技术评审分离
▪ 技术评审操作中的常见问题
▪ 技术评审体系的分层分级
▪ 技术评审的目的
▪ 技术评审涉及的角色与职责
▪ 如何下评审结论
案例：ANSO公司的决策评审管理规定和技术评审管理规定
分组讨论：决策评审和技术评审上做得如何？
3、预算管理及研 发定岗定编
▪ 面向产品线基于产出的预核算管理及激励
▪ 基于去年产品线的财务核算
▪ 产品线基于财务核算的虚拟预算
▪ 研发人员的定岗定编
4、绩效 考核和奖金分配
▪ 四维三类的绩效考核指标
▪ 按产品线或产品的绩效考核指标设计
▪ 按产品线或产品的奖金分配
示例：产品线奖金分配
▪ 产品线奖金分配的价值导向
讨论：分组讨论公司在“研发预、核算，绩效考核，奖金分配”方面面临的挑战和问题
四、如何落实从客户需求到产品规划的市场重组？
1、市场重组概念
▪ 为什么需要市场重组
▪ 市场管理的责任主体
▪ 从客户需求到产品规划的市场管理过程
2、端到端的需求管理流程
▪ 为什么要有OR流程
▪ OR定义
▪ 产品包需求（OR）流程的重要位置
▪ 从客户需求到产品实现的演进
▪ 基于IPD的需求管理体系
▪ 端到端的需求管理流程框架
▪ 公司级需求管理团队和产品线级需求管理团队
▪ 需求收集
需求收集渠道
需求收集方法
需求收集机制
需求的收集范围
▪ 需求分析
需求分析工具:JTBD&$APPEALS
需求管理的四个关键点
需求管理的考核指标
▪ 需求分发
▪ 需求实现
▪ 需求的验证和确认
讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
3、市场细分与选择
▪ 为什么要进行市场细分
▪ 常用的市场细分维度
案例：市场细分示例
▪ 检验每个细分市场可行性五个维度
▪ 如何选定目标市场
示例：市场吸引力要素评分表
示例：竞争地位要素价值评分表
示例：SPAN与FAN分析结果
4、产品定位与商业设计
▪ 目标市场产品竞争分析
▪ 预测目标细分市场的收入
▪ 设定公司财务目标
▪ 利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径
▪ 明确实现收入目标的细分市场和产品包组合
▪ 明确填补收入缺口的关键行动
▪ 新产品的商业模式设计
讨论：公司在“商业模式”五个领域方面面临的挑战和问题
5、产品路标规划与charter开发
▪ 组合路标决策的六个步骤
定义权重框架
确定所有潜在的项目
将项目分成不同的组
根据权重框架给项目打分
明确项目之间的相互依赖关系
将一个路标内的项目进行排序
举例：某产品线的项目清单
▪ 整合为公司级的项目清单
举例：产品线路标规划
▪ Charter开发流程（CDP）
▪ Charter项目输出件
分组讨论：公司在“产品规划”方面面临的挑战和问题
五、如何构建端到端运作的流程重组？
1、组织结构类型
2、典型的矩阵式组织架构
3、组织设计要实现六大分离
4、业务线几种常见的跨部门团队
5、IPMT&PDT职责及运作机制
IPMT的主要职责
IPMT的人员组成
IPMT月度例会机制
IPMT的决策表决
PDT职责
PDT的组织设置
PDT是跨部门的重量级团队
PDT核心组成员的主要职责
扩展组成员的职责
职能部门经理的职责
研发项目经理和PDT经理的区别
PDT各代表职责
PDT核心组的人员组成
扩展组的设置
版本项目的设置
系统工程师的设置
PDT周例会
PDT月度例会
分组讨论：公司目前的IPMT&PDT职责及运作机
6、IPD端到端拉通的结构化产品开发流程的层次结构
示例：JS公司新产品开发流程概览
7、集成产品开发一级计划
8、IPD六个阶段流程
概念阶段主要活动
计划阶段主要活动
开发阶段主要活动
验证阶段主要活动
发布阶段主要活动
生命周期管理阶段主要活动
9、流程重组过程中的几个注意点
分组讨论：公司在“端到端拉通的结构化产品开发流程”方面面临的挑战和问题
六、如何实现产品重组？
1、IPD产品重组的内容
2、基于技术货架的分层交付
3、SE的主要工作职责
4、产品与技术关系树
5、产品开发与技术开发的区别
6、技术开发如何支撑产品开发
7、核心（关键）技术规划过程
8、产品的版本管理
9、技术开发团队和技术管理团队
10、技术开发的特点及管理上的差异
分组讨论：公司在“产品重组：产品技术异步、并行开发&产品平台及技术公共基础模块货架”方面面临的挑战和问题。
授课老师
李凤山 曾任华为技术有限公司PMO
常驻地：深圳
邀请老师授课：13439064501 陈助理
