【课程背景】
每次跟企业家交流，都会探讨一个问题：做企业到底是要做一家赚钱的企业还是要做一家值钱的企业？
关于这个问题，每个企业家都会给出自己的答案以及选择的理由。
事实上，不论是选择赚钱还是选择值钱，在当前的市场竞争环境下，都必须依赖“业绩增长”，因为对于一家企业而言，“不增长”就几乎等于走向“死亡”。
业绩增长问题可谓我们中国企业家的第一大魔咒！
在“遍地是机遇”的改革开放前30年，确实有很多没战略的企业，曾经凭借巨大的市场红利获得了高速增长，并获取了巨大的利润。
但是，从2010起中国经济进入新常态后，越来越多的企业由于战略缺失而“四面出击、四处树敌“，最终导致因为缺乏核心竞争力而出现种种问题！
为什么会这样呢？因为中国企业的努力都是管理的努力，而不是战略的努力。
毫不夸张地说，好战略的缺失是很多中国企业深陷业绩增长困局的首要原因！
因此，破局的关键，必须从“定出好战略”开始！在此背景下， 这门“十年磨一剑”的企业战略规划顶层设计实战课程应运而生，其独特价值可概括为八个字：
一听就懂——围绕“企业战略顶层设计”难题，使用经典的BLM业务领先模型，用“说人话”的方式让艰深战略理论变得“深入浅出、通俗易懂”。
一学就会——以“业绩持续健康增长”为目标，以“解决企业真实问题”为中心进行现场实战授课，力求“一针见血、一剑封喉”。
“彻底搞定企业战略规划顶层设计，只听这一课就足够了”！
【课程收益】
▪ 了解宏观经济整体走势以及对企业发展的影响
▪ 理解市场竞争环境变化给企业带来的机遇和挑战
▪ 塑造一个有共识、能打硬仗的企业战略决策团队
▪ 掌握一个经典的、实用的BLM业务领先战略模型
▪ 掌握科学制定战略的8大步骤和21个核心知识点
▪ 规划一个明确的、可行的企业3-5年发展战略路线图
【课程特色】一听就懂、一学就会、一针见血、一剑封喉！
【课程对象】董事长、CEO、总裁、副总裁、中层核心干部、基层核心骨干
【课程时间】2天
【课程大纲】
一、澄清迷思：企业战略为何会陷入“三大迷思”？
1、第一大迷思：企业发展“为何要定战略”？
▪ 战略制定三大误区之一：没有战略的企业可以基业长青？
▪ 战略制定三大误区之二：只有500强企业才需要定战略？
▪ 战略制定三大误区之三：定战略是中小企业的奢侈品吗？
2、第二大迷思：企业战略“为何如此难定”？
▪ 未来已来：一个加速变化的大时代已经来临
▪ 面对现实：战略理论与现实世界的激烈冲突
▪ 选择困难症：好战略的对立面也是一个好战略
3、第三大迷思：企业战略“为何难以落地”？
▪ 战略执行难的本质原因之一：战略是一件只能偶尔穿几次的“晚礼服”
▪ 战略执行难的本质原因之二：战略是决策者展现个人意志的的独角戏
▪ 战略执行难的本质原因之三：战略是一个与绝大多数中基层无关的事
典型案例：星巴克咖啡-世界咖啡巨头为何在中国市场被创业公司打败？
呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答
二、深度认知：商业世界企业战略制定的本质是什么？
1、世界观：企业战略的底层逻辑
▪ 机械论世界观：可以预测+可以控制
▪ 进化论世界观：迭代反馈+自然选择
▪ 世界观的选择：哪一个是真正的根基
2、元起点：企业战略的根本目的
▪ 企业定战略：我们的根本目的是什么
▪ 两种元起点：客户需求VS自我需求
▪ 主动二选一：我们究竟为了谁而存在
3、第一性原理-企业战略的天道法则
▪ 第一性原理：钱颖一对话马斯克
▪ 亚里士多德：这是一个哲学概念
▪ 定战略系统：天道法则不止一条
典型案例：特斯拉-如何运用第一性原理实现对传统车企的颠覆？
工具模型：第一性原理
呈现方式：案例讲解、小组讨论、观点碰撞、互动问答
三、以人为本：BLM业务领先模型究竟有何魔力？
1、运用BLM业务领先模型的基本原则
▪ 一把手必须亲自领导并且参与定战略全过程
▪ 战略必须以差距为起点和导向并聚焦关键问题
▪ 战略管理是持续不断、周而复始的组织行为
2、领导力：BLM业务领先模型的引擎
▪ 引擎：贯穿战略制定和执行全过程
▪ 引领：在茫茫黑暗中发出一道微光
▪ 担当：漫漫征程上的一级一级台阶
3、价值观：BLM业务领先模型的地基
▪ 价值观：看不见的东西成就了我们的命运
▪ 笃定感：面对两难选择从此不再纠结困惑
▪ 方向感：正向价值观不是奢侈品是必需品
典型案例：阿蒙森团队-为何能够实现人类历史上第一个到达南极点的壮举？
工具模型：BLM模型
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
四、战略设计：如何运用BLM模型制定企业战略规划？
1、从差距开始：看到业绩差距和机会差距
▪ 业绩差距：实现业务目标的明显、典型的问题
▪ 机会差距：当前成果与潜在新业务带来的差距
▪ 两种差距：本质区别是企业对战略节奏的把控
2、市场洞察：扫描目标市场与战略机遇
▪ 看趋势：深度理解行业演化方向
▪ 看市场：找出高价值的细分市场
▪ 看竞争：洞察竞争者的战略举措
▪ 看自己：我喜欢、我擅长、我应该
▪ 看机会：充分识别和筛选战略机遇
3、战略意图：关于未来发展的总体思路和长期规划
▪ 使命：企业存在的核心理由与所追求的核心价值
▪ 愿景：10年、20年或更长期努力奋斗所要达到的目标
▪ 战略目标：企业使命和愿景实现过程中的3-5年的阶段性里程碑
4、创新焦点：体现企业核心竞争力的价值创新关键点
▪ 需求聚焦：所有产业都值得重做
▪ 价值创新：科学技术vs商业模式
▪ 关键点：低成本、高效率、好体验
5、业务设计：用价值驱动的商业模式设计抓住战略机遇点
▪ 客户选择：谁是我们的客户？我们的客户有什么样的需求？
▪ 价值主张：客户为什么要选择我们，而不是选择我们的竞争对手？
▪ 价值获取：与客户交易以什么形式发生？主要盈利模式是什么？
▪ 业务活动：哪些自己做？哪些通过外包/外购？与合作方如何协作？
▪ 核心壁垒：盈利是否可持续？“护城河”是什么？核心竞争力是什么？
典型案例：鸿蒙智行-如何通过商业模式创新设计成为造车新势力的头部品牌？
工具模型：BLM模型、PEST模型、SWOT模型
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
五、执行设计：如何运用BLM模型设计战略落地执行方案？
1、关键任务与依赖关系：满足业务设计和实现价值主张所必须采取的行动
▪ 关键任务：支持业务设计、实现价值主张的中长期重要战略举措
▪ 依赖关系：什么样的方案能够实现与客户及供应商的共赢关系？
▪ 关键任务：并非操作性任务，而是影响目标达成的里程碑式任务
2、正式组织：确保关键任务和流程的有效执行
▪ 战略决定组织：组织架构、业务流程和管理体系
▪ 关键岗位：胜任力要求与激励、考核标准
▪ 组织变革：以客户为中心的流程型组织
3、人才：应对关键业务挑战，构建持续竞争力的核心
▪ 关键任务及组织流程对人才的挑战和要求是什么？
▪ 已有哪些关键人才，还需要补充哪些关键人才？
▪ 需要什么样的激励机制去支撑新业务、新组织的发展？
4、文化与氛围：影响员工行为的主要力量，决定人才是否愿意为关键任务全力以赴
▪ 全员参与：鼓励员工参与企业经营管理，提升参与度，激发组织活力
▪ 以身作则：中高层管理者领导力提升可以有效改善组织氛围
▪ 信息透明：确保公司内部信息透明，提高信息传递和沟通效率
典型案例：字节跳动-如何通过组织创新成长为千亿级独角兽？
工具模型：BLM模型、能力圈理论
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
六、第二曲线：企业如何实现基业长青？
1、第二曲线-企业如何实现基业长青
▪ 第一曲线：赛道选择+单点破局
▪ 持续精进：主动变革+自我颠覆
▪ 基业长青：市场选择+第二曲线
典型案例：奈飞-如何通过三次跨越实现对迪士尼的逆袭？
工具模型：S型曲线模型
呈现方式：理论阐述、案例讲解、观点碰撞、互动问答
授课老师
刘长 企业战略升级转型与商业模式创新实战系统 落地导师
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
