【课程背景】
1、 动态成本时效性问题：企业监控发现，项目线上、线下动态成本“两张皮”，数据不一致；连续几个月动态成本不动，恒定等于项目目标成本，无法真实反馈项目动态成本总额，无法预判项目是否存在成本超支风险，无法支持经营决策。
2、 动态成本准确性问题：
（1） 已发生：预估变更、洽商、索赔比例高，并且无合理化依据，虚高变动成本比例；
（2） 待发生：“拍脑门”凭经验数据预留，未根据方案进行合理的量、价分离预估及测算；
（3） 虚假冲抵：项目存在负补充协议、负设计变更、负现场签证、负预估变更等负数据冲抵，甚至存在人为隐瞒数据、隐瞒风险现象；
（4） 不合理调剂：成本科目超支时，依据成本管理原则首先进行科目内优化，无法优化时可进行科目调剂，但被调剂科目由于尚未发生，虽存在超支风险也“拆东墙补西墙”，导致过程中无超支预警，结算阶段暴露问题，但已无管控空间，失去成本管控最佳时机。
3、 动态成本偏差原因分析
（1） 客观原因：
▪ 时效性差：首次动态成本编制时间滞后，月度更新不及时，数据滞后导致失真；
▪ 准确性差：编制人员专业度不足，出现“经验主义、拍脑门、怕麻烦”等，未做到量、价分离，编制依据不明确，已发生成本存在错漏缺，待发生成本简单粗暴=目标成本-已发生等。
（2） 主观原因：人为失误，录入负冲抵，明知预亏空仍暂时调剂，刻意隐瞒，项目结算阶段暴露成本超支，但已无纠偏管控空间。
动态成本是项目管控阶段成本超支/节余状态的晴雨表，数据准确前提下可精准反馈项目成本健康与否，为超支预警、过程纠偏、管理落地、经营决策、战略调整等提供真实、准确、科学的数据支撑，是项目经营成败的关键，可为企业长期良性拓展优质项目保驾护航。
【课程收益】
1、 了解动态成本的基本概念、编制要点及管理价值，掌握“量、价分离”编制法、“指标看项目、数据看问题”的管理逻辑，充分发挥成本管控的价值和效益；
2、 明确动态成本编制时效性要求、意义和价值，向时间要管理效率，及时、准确编制动态成本晴雨表；
3、 挖掘深度数据，发现问题、分析问题、解决问题，实现成本前置预警，主动管控，提升经营效益；
4、 规避经验主义，纠偏人为隐瞒成本风险的错误认知，掌握如何研判负向冲抵及科目调剂的科学性、合理性及可落地性，杜绝动态成本失真影响经营决策，为企业带来不可估量的损失。
【课程特色】
1、 科学合理：课程对象定位准确，逻辑清晰，直击成本管理痛点、难点；
2、 干货实战：案例引导，问题导向，阐述理论，实战落地，有理有据，兼顾理论支撑与实践落地；
3、 模拟演练：趁着打铁，课堂小组演练，现场陈述，组间互评，课堂点评，学以致用。
【课程对象】
1、 房地产企业：成本经理、财务经理、法务经理、审计经理等中层管理者
2、 建筑企业：总经济师、商务经理、主管预结算及合约的负责人
3、 咨询企业：成本管理分管领导、咨询商务经理
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
Part1：什么是成本管理——重点管什么，实操有哪些痛点？
一、 成本管理的概念及定义
1、案例形式：引入为什么要进行成本管理，阐述成本管理重要性及价值
2、成本管理概念和定义
二、 全周期成本管理体系简介及要点解析
1、 360全周期项目成本管理概念及定义（图表形式）
2、 全周期成本管理体系简介（案例形式：举例3个，分别说明目标阶段、过程阶段、结算阶段成本管理的价值）
3、 全周期成本管理要点解析
（1） 目标阶段成本管理要点解析
（2） 过程阶段成本管理要点解析
（3） 结算阶段成本管理要点解析
三、 成本管理遇到哪些痛点、难点、槽点？
互动形式：引导大家抛出日常工作的问题及困惑。
案例形式痛点引入：
▪ 投资拿地阶段为什么要成本人员介入，我们能做什么，尽调我们需要关注哪些要点？
▪ 成本目标阶段无测算依据、图纸、方案，如何做到成本目标预得准？
▪ 成本管理者如何做到前置管控成本，发生成本计入台账？如何前置预判风险，在哪些环节可以发现成本有超支风险？
▪ 项目实施阶段，很多部门提出要提升品质，增加成本，作为成本人，如何判定是否合理，如何为管理者经营决策提供数据支撑？
Part2：成本管理困境之最——过程不超，结算超？
一、 专项费用被占用，弥补实际已超支成本
举例并分组讨论：项目精装标准按照建筑面积800元/㎡，此项费用1300万，但由于备案价受限，取消精装改毛坯，原则费用应在目标成本减少，但专项费用被挪用，弥补实际成本超支
类似费用包括：绿建费用、装配式费用、太阳能费用、ABS贴息费用等
二、 已知存在待发生成本，但金额预估不足，录入不及时，动态成本虚低失真，实际成本已超支
举例并分组讨论：项目总包合同已签订2亿，原目标成本2.1亿，表现成本可控，但总包存在工期、设备二次进出场费等索赔，诉求金额3000万，实际已超目标成本，由于待发生预估未计入动态成本，数据失真，导致实际成本超支
三、 已知存在待分摊成本，但成本目标阶段未考虑，存在错漏缺，为避免暴露工作失误，未及时、准确录入待分摊费用，成本实际存在超支风险
举例并分组讨论：项目周边有3个项目，共用1条市政路，市政路总成本7500万，经决策由3个项目按照占地面积进行成本分摊，但成本管理人员编制目标成本未考虑费用，存在错漏缺，动态成本迟迟未计入此项费用，实际成本超支，直至市政路结算才暴露问题，导致成本超支严重
Part3：如何破局——实现成本目标控得住？
一、 巧用工具—动态成本晴雨表
1、 动态成本的概念
动态成本=已发生+待发生
其中：已发生=合同金额+预估变动金额（变更、洽商、图差、价差、索赔等）
待发生=预留合约规划金额（具备方案时及时更新数据，预判是否存在超支风险）
举例说明：
已发生：总包合同1亿，变更50万，洽商80万，图差100万，价差200万，索赔0，预估待发生变更洽商300万，总包动态成本=10000万+50万+80万+100万+200万+300万=10730万
待发生：精装修合同，按照建筑面积800元/㎡预留，待图纸出具后进行招标前测算，及时更新数据
2、 动态成本的意义及价值
（1） 预判项目结算总额，判定是否存在超支or节余
（2） 超支风险预警及成本优化逻辑解析
（3） 成本纠偏与跟踪落地
二、 动态成本晴雨表——时效性
1、 首次编制时间要求
2、 编制频次及审批时效
三、 动态成本晴雨表——准确性
1、 动态成本核心内容及概念
（1） 动态经营指标：:动态收入、动态成本、动态净利率、毛利率等
（2） 超支、节余分析及预警
（3） 动态台账
▪ 合同台账及无合同费用台账
▪ 变更台账
▪ 洽商台账
▪ 待发生台账
▪ 代建或待返还费用台账
2、 动态成本核心要素的计算规则及注意事项（举例说明如何计算）
（1） 动态经营指标
▪ 动态收入=已开盘售价*已开盘面积+立项售价*待开盘面积
▪ 动态成本=待发生+已发生
▪ 动态净利率、毛利率：财务测算
（2） 超支、节余分析及预警
结论：项目整体超支或节余
假设超支：超支科目、是否存在优化空间、如何纠偏、落地时间、责任人、落地效果评估等
（3） 动态台账：量、价分离，测算依据明确
四、 动态成本晴雨表假象
1、 动态成本更新不及时，实际已超成本
案例分享：更新不及时导致成本超支，无法预判。
2、 录入负补充协议冲抵，但实际超成本
案例分享：经验缺乏或人为故意录入负冲抵，导致动态成本总额虚低，实则成本已超支。
3、 成本科目调剂，预亏空，实际成本超支
案例分享：待发生科目成本被调剂至超支科目，但实际待发生科目预留不足，自身已超支，却被借用，出现预亏空调剂，导致实际成本超支被忽略。
Part4：晴雨表有何作用，能解决什么问题？
一、 成本体检——项目超支or节余
1、 成本体检核心指标要素
销售收入、动态成本、净利率、毛利率、IRR、现金流回正周期、里程碑节点等体检要素
2、 建立成本体检指标库
（1） 设计指标：钢筋含量、混凝土含量、可售比、停车效率、软硬景比例等
（2） 客配指标：精装标准、景观园林标准、外立面标准、门窗标准、电梯等
（3） 施工指标：土护降成本、窗地比、外立面系数、永水、永电、燃气、等
成本体检指标库季度更新，优选核心指标异常，库内其他指标作为辅助判定
3、 选定精准打击项目
举例说明：多项指标异常，判定“精准打击项目”（选定重点项目的方法论）
二、 监控预警——预警、纠偏、落地，向管理要成效
1、 监控预警机制建立
实际案例：建立成本偏差监控预警机制小组，包括但不限于：项目范围、组成人员、沟通会频次、纠偏方案/替代方案、纠偏落地时间、责任人等
2、 成本管理纠偏成效评估
实际案例：针对已落地的纠偏方案，测算投入、产出效益，评估纠偏方法可行性及借鉴意义，优秀经验分享or经验教训复盘
三、 经营决策——立足于经营视角战略决策
1、 预判项目是否存在超支风险，前置管控，避免既成事实，无计可施
2、 判定成本追加合理性，提供决策审批依据
3、 决策销售售价、推盘节奏、推盘策略提供支撑
4、 研判项目品质提升、增加投入的合理性，真实测算投入产出效益
5、 评估项目运营效益，判定项目成败，还原真相
Part5：动态成本晴雨表编制实战
实景演练、假定场景、成本动态、小组讨论、综合阐述、课后点评
授课老师
罗蕴姣 建筑行业成本采购管理培训师
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
