【课程背景】
（1） 缺乏明确项目质量目标和指标：EPC项目中，假设没有明确的质量目标和指标，项目团队难以衡量项目质量表现和进展情况。缺乏明确目标和指标可能导致质量控制的模糊性，无法及时发现和解决质量问题；
（2） 不合理的质量控制流程和手段：EPC项目中，质量控制流程和手段不合理使用会导致质量问题的漏检和延误。例如：过于依赖第三方检测机构而忽视自身质量控制职责，或过度依赖传统的纸质文档管理方式而忽视数字化技术应用；
（3） 缺乏有效质量培训和沟通：缺乏有效质量培训和沟通可能导致项目团队成员对质量管理要求理解不足，从而影响质量控制的执行。此外，团队内部和各方之间沟通不畅也可能导致质量问题的产生和扩大；
（4） 忽视风险管理对质量的影响：忽视风险管理可能导致质量问题的发生和扩大。风险管理包括识别、评估和控制项目中可能发生的各种风险，其中包括与质量相关的风险。缺乏完善的风险管理体系可能导致质量问题的积累和重复发生；
（5） 设计与施工脱节：设计深度不足或设计与施工之间的信息传递不畅可能导致设计频繁变更，增加项目成本并影响施工进度和质量。设计与施工之间的能力不匹配也可能导致项目效率和质量下降；
（6） 合同管理与风险分担机制不健全：合同条款模糊或双方对合同理解存在差异可能导致争议频发。此外，风险分担不均衡也可能导致总承包商承担过多风险，从而影响项目质量和进度。
【课程收益】
1、 了解并掌握EPC项目特点、发展趋势及应用场景；
2、 掌握EPC项目进度、质量安全、成本管理的重难点，并以案例形式展现与常规项目管理的差异性；
3、 实战演练，掌握不同场景及行业领域EPC项目管控的经验与挑战，提升专业性及操盘能力。
【课程特色】
1、 干货实战：重点解析EPC项目特点、全流程项目管理的要点及核心，以进度、质量安全、成本三位一体的管理模式剖析EPC项目管控重点，讲授实战EPC项目操盘案例，落地性强，参考价值高；
2、 互动性强：案例模拟，小组研讨，实景演练，现场点评，提炼结论要点。
【课程对象】
1、 建筑企业：总经济师、总工程师、安全总监、项目经理、商务经理、生产经理
2、 咨询企业：咨询企业商务经理、预算员
3、 其他：企事业单位项目负责人、监理人员、施工员
【课程时间】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
PART1：EPC模式概述与海外项目挑战
授课方式：讲师讲授+小组讨论
1.1 EPC模式核心理论
▪ EPC三大管控边界：固定总价、固定工期、责任单点（总包方承担全部风险）
▪ 全周期阶段划分：投标决策（前端）、设计-采购-施工（中端）、交付运维（后端）
▪ 与传统DBB模式差异：设计主导权、接口管理复杂度、业主参与度
1.2 海外项目特殊性分析
▪ 政治风险：政权更迭、国际制裁
▪ 法律风险：东道国劳工法、环保法、本地化采购比例要求
▪ 文化冲突：宗教禁忌、决策链差异
PART2：质量管理——全周期质量风险防控
授课方式：案例研讨+角色扮演（模拟质量冲突场景）
2.1 EPC质量管控原则
▪ “设计源头控制”理论：可施工性评审、价值工程优化
▪ “三阶段”质量控制：设计合规性、采购监造、施工首件制
2.2 海外质量风险应对
▪ 标准冲突管理：中国标准与欧美/ASTM标准的等效性论证
▪ 本土化质量妥协：降低材料等级换取当地供应
【案例】
正向案例：肯尼亚蒙内铁路（中国标准输出，质量验收一次通过）
负面案例：波兰A2高速公路（中方企业因地质勘察失误导致项目终止）
结论：质量前置管理是核心，需本土化适配
PART3：进度管理——关键路径与动态纠偏（1.5小时）
授课方式：沙盘推演（模拟进度延误决策）
3.1 进度计划方法论
▪ 关键路径法（CPM）：逻辑关系（FS/SS）、浮动时间计算、里程碑强制约束
▪ 资源平衡技术：人力资源曲线平滑、大型设备进场时序规划
3.2 进度延误应对策略
▪ 赶工与快速跟进：并行施工的冲突预判
▪ 索赔证据链管理：依据FIDIC 1999版第8.4款（工期延长）收集气象/政策延误证据
【案例】
正向案例：印尼雅万高铁（复杂环境下采用BIM技术压缩工期）
负面案例：沙特麦加轻轨（设计变更频繁，进度超期致巨额亏损）
结论：动态监控与业主沟通机制是关键
PART4：成本管理——目标成本与动态控制（1.5小时）
授课方式：小组计算竞赛（成本超支模拟）
4.1 EPC成本构成与估算
▪ 成本分解结构（CBS）：直接成本（设计费、采购费、施工费）、间接成本（保函费、税金）
▪ 汇率风险对冲：远期结售汇、东道国货币与美元双币种计价
4.2 成本超支预警机制
▪ “S曲线”监控法：BCWS（计划成本）、BCWP（挣值）、ACWP（实际成本）偏差分析
▪ 应急准备金设置：按合同额3%-5%预留
【案例】
正向案例：中老铁路（采用中国装备集约采购降低成本）
负面案例：墨西哥高铁竞标（前期成本测算遗漏本土化要求被废标）
结论：成本需覆盖隐性风险，建立应急准备金
PART5：合约管理——FIDIC条款与索赔实战（1.5小时）
授课方式：条款解读+辩论赛（业主vs承包商视角）
5.1 FIDIC合同核心条款
▪ 风险分配原则：业主承担不可抗力、承包商承担技术风险
▪ 变更管理：第13条变更程序（指令变更vs价值工程变更）
5.2 索赔与争议解决
▪ 索赔时效性：28天通知期限
▪ 仲裁条款设计：优先选择新加坡国际仲裁中心或斯德哥尔摩商会
【案例】
正向案例：巴基斯坦卡西姆电站（利用FIDIC条款成功索赔工期延长）
负面案例：利比亚住房项目（未明确战争风险分担致合同中止）
结论：合同需覆盖政治风险，明确终止条件
PART6：风险管理——全周期风险地图（1.5小时）
授课方式：风险地图绘制工作坊
6.1 风险识别与评估
▪ PESTEL模型：政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）等六维分析
▪ 定量评估工具：蒙特卡洛模拟（成本超支概率）、风险值计算
6.2 风险应对策略
▪ 风险转移：通过联营体分摊东道国风险
▪ 风险自留：建立项目储备金应对小概率事件
【案例】
正向案例：斯里兰卡科伦坡港口城（通过政府协议规避政策风险）
负面案例：缅甸密松水电站（忽视NGO抗议导致项目叫停）
结论：风险需“前端识别+后端转移”（保险/分包）
PART7：沙盘模拟——EPC项目全周期决策（3小时）
授课方式：分组竞赛+讲师点评
7.1 场景设计
▪ 项目背景：东南亚国家政府招标建设日处理量10万吨的市政污水处理厂，合同金额2.5亿美元，工期24个月，当前进度完成土建阶段30%
▪ 事件1：东道国大选后新政府要求新增污泥焚烧设施（原设计无此模块），需符合欧盟环保标准（原设计为中国标准），且工期不得延长
▪ 事件2：东道国因疫情反弹限制中国工人入境，原计划200名中国技术工人仅允许入境50人，本地劳工技能不足，施工效率下降40%
思考冲突焦点：成本、进度、质量？
7.2 流程与规则
▪ 第一阶段：小组讨论与决策制定（90分钟）
A. 分组任务（每组5-6人，角色分配：项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、合约经理、风险经理）
B. 问题分析与优先级排序（30分钟）
C. 方案设计与可行性论证（45分钟）
D. 输出成果（15分钟）
▪ 第二阶段：小组总结陈述（60分钟）
每组10分钟汇报，需涵盖：关键决策、数据支撑、风险兜底？
▪ 第三阶段：导师点评与复盘（30分钟）
授课老师
罗蕴姣 建筑行业成本采购管理培训师
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
