【课程背景】
▪ 将战略管理过程与结果、管人与理事的辩证统一，打通战略与人力资源的关系
▪ 不是原则、理念的传递，而是运用结构化工具方法对现实目标进行分解
▪ 不是通过高压和恐惧推动战略落地，而是激发内驱力让员工自我控制推动战略目标达成
【课程收益】
▪ 聚焦：找准组织最有价值的战略目标，推动团队目标共识
▪ 协同：围绕公司牵引目标和必须打赢的仗确保一级部门之间“力出一孔”
▪ 共识：将部门目标有效分解为团队成员的工作任务，促进团队成员对责任的承诺与担当
▪ 执行：将战略分解与人力资源匹配进行有效关联，让人力资源助力战略成功
【课程时长】
1天（6小时/天）
【课程大纲】
一、 战略地图与战略解码：
定义：战略的起点三问——我们是谁、从哪里来、希望到哪里去
研讨：成果与资源/机会与问题
模型：企业的四种核心战略选择（BLM）
定义：明确公司的核心目标
▪ 研讨：为什么在疫情之下，那么多具有伟大战略梦想的组织倒下了？
▪ 工具：战略解码五步曲：聚焦、协同、共识、执行和改进
二、聚焦：力出一孔，战略澄清——聚焦最重要的目标：
研讨：为什么团队忙碌而低效？
观点：完成任务不等于达成目标结果
策略：战略聚焦的三个习惯
避免空谈“我想做什么”，认真思考“应该做什么”
坚持“不做什么”
勇于舍弃成功的昨天
▪ 工具：公司战略澄清图
▪ 工具演练：必须打赢的仗
三、协同：推动部门协同承接公司最重要的目标：
一群人的管理闭环
企业导航系统：
▪ 工具1：BSC平衡计分卡
▪ 案例：XX医院的BSC解码：财务、顾客、流程、学习成长
▪ 工具：DSTE-从战略规划到执行体系
战略规划、战略解码、战略执行与监控、战略评估
（1）从上到下：
▪ 案例：新荣科技集团的上下同欲
（2）从下到上：
▪ 案例：营销总监、营销经理、营销专员的绩效对比齐
▪ 战略目标导出的关键：
（1）中长期目标分解
（2）顾客声音或管理声音
（3）企业价值创造流程
▪ 目标分解的方法：
（1）时间顺序
（2）空间关键
团队绩效与个人绩效的链接：设定个人目标
目标设定的误区
目标制定三原则
团队目标与个人绩效-管理者的桥梁作用
▪ 工具：SMART
▪ 案例：全国营销总监的目标管理？！
▪ 案例：从总监-经理-个人
▪ 工具：制定战略计划的七要素
▪ 案例：万科的联席会议
计划的PDCA周期
如何引导一场有效的战略计划探讨
团队研讨：实例及研讨
团队研讨：如何避免一言堂的计划会
四、助力：鉴别战略关键人才需求，打造战略人才培养供应链：
互动研讨：本集团的战略与人才战略的关系是什么（小组呈现）
1、企业的外部人才供应链该如何规划和落实？
错误选才的代价
战略人才五问：
1、我需要什么样的战略人才？
▪ 研讨：怎样才叫做“合适”？是否存在“最好”的人才？
▪ 传统的人职匹配理论的局限性
▪ 战略对人才的新要求
▪ 人才标准中的文化因素
案例：红塔集团、波特曼丽嘉酒店、微软的用人标准，沃尔玛，丰田，万科
2、我拿什么吸引战略人才？
▪ 了解顾客（人才）的需求和决策行动
▪ 人才价值主张-EVP
▪ 了解顾客成本，制定价值策略
案例：中华英才网的调研
3、我上哪儿找到战略人才？
▪ 原因及对策（渠道）
▪ 渠道的不同运用
▪ 如何找到被动者
▪ 如何及引成熟人才
▪ 如何引进后备人才
案例：中海地产的“海之子”计划
研讨：中小企业的策略制定
4、我怎么识别战略人才？
▪ 找出关键的预测指标
（1）防卫心态的破解
5、我如何培养战略人才？
知识型员工的培训方法哪种更合适
案例：红塔集团的培训师来源
案例：一个配方研究员的培训需求
案例：迈瑞人才工厂
课程总结分享
授课老师
李文莉 曾任百胜中国高管
常驻地：北京
邀请老师授课：13439064501 陈助理
