课程介绍
对于企业来说，从卖方市场到买方市场，竞争形势日趋加剧，这需要企业良好的管理功力。
人力资源管理的发展从行政人事、人力资源再到人力资源业务伙伴（HRBP），这代表着人力资源的发展动态。但从动态到实际的操作实践，人力资源管理者还有很大一段距离，需要不断地尝试与实践。
在作战部队里，团长首先是要管好打仗，怎样才能打好胜仗，所以要把精力投入到作战方案及技术中才对，但是人员的管理（选拔、训练、培养、考核、思想统一等等）依然要做，但精力就有限，那就让团里面的政治指导员进行管理；作为企业业务领导，首先要管的就是业务（销售的主要放在销售上，外出跑客户；研发的首先要放在研发创新上；生产的首先要抓好生产等），但是他们依然需要进行大量的人力资源管理工作，但是精力也是有限，那就要配备相应的HRBP来帮助业务领导们承担这方面的工作，让他们更有精力在业务上做出更多的绩效。
但实际的问题是，我们很多的HR并不懂业务活动情况，因些与业务的联系不紧密，对业务的支持度就很不够。本课将从HR角度与业务需求角度出发，具体来阐述HR怎样快速转型到HRBP，以业务绩效为主导，从而推动公司绩效的达成与经营目标的实现。
训练与辅导收益：
1、了解HR三支柱产生原因、分工与HR的发展趋势；
2、了解HR怎样才算懂业务，掌握HRBP在帮助业务上的具体应用；
--- 在员工职能分配上如何帮助到业务的工具及过程
--- 在招聘与用人决策方面如何帮助到业务的工具及过程
--- 在员工绩效管理方面如何帮助到业务的工具及过程
--- 在关键员工培养及专家化发展方面如何帮助到业务的工具及过程
--- 在组织发展与人均效能提升方面如何帮助到业务的工具及过程
3、对照自己的工作，寻找差距，进行相关的改进。
适合对象：企业HR、HRBP及相关工作人员
训练时间：2天（>12小时）
训练提纲：
1、HR三支柱的管理体系与HRBP胜任力+职能定位
HR三支柱的管理体系及分工（专家、BP、共享中心）
HRBP的工作职能定位及胜任素质和能力
案例学习：业务领导的需求+怎样才算懂业务
操作实践：HRBP的关键行为及胜任能力分析
2、HRBP之一：基础工作与职位管理
业务领导的需求：职能混乱、定位不准
职位管理的相关要素Vs关键事件行为
案例分享：学习HR专家的职能分配工具
实际操作：HRBP怎样制定员工的职位说明书
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
3、HRBP之二：精准筛选与决策工具A
业务领导的需求：招的人不准确，不好用
精准筛选的漏斗招聘程序（企业人员的流动性分析）
案例分享：学习HR专家的招聘决策的工具
实际操作：HRBP怎样制定精准的招聘决策工具
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
4、HRBP之三：精准筛选与面谈工具B
业务领导的需求：不知道问候选人什么
BEI关键行为事件在招聘面试中的应用
案例分享：学习HR专家的STAR的问题设计
实际操作：HRBP怎样协助业务领导人进行面试
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
5、HRBP之四：高效的绩效管理过程
业务领导的需求：要绩效管理，但是很好弄
绩效考核流程与创新的目标项
案例分享：学习HR专家的绩效考核工具表
实际操作：HRBP关于业务员工绩效考核表的内容制定
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
6、HRBP之五：关键新任职位的训练
业务领导的需求：新员工怎样才能尽快上岗
关键新员工的任务与需求
案例分享：学习HR专家的新员工训练工具表
实际操作：HRBP制定关键重要职位的在职训练表
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
7、HRBP之六：员工的专业化专家化发展
业务领导的需求：员工职业倦怠+缺乏创新乏力
员工专家化、专业化发展的思路
案例分享：学习HR专家的专家化发展路径图
实际操作：HRBP协助制定员工的年度能力提升工具表
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
8、HRBP之七：组织发展与人均效能提升
业务领导的需求：管理低效+人均效能不高
组织结构、技术线VS行政线 如何区分与设计
案例分享：学习HR专家的组织宽带发展设计
实际操作：HRBP制定员工发展路线图
HR三支柱COE、BP与SSC的不同分工与实践
授课老师
金剑峰 原中粮集团人力资源经理人
常驻地：杭州
邀请老师授课：13439064501 陈助理
