课程背景：
两军对垒之前，必有运筹帷幄于后。企业之间的竞争，同样需要通过充分的战略谋划和战略布局，才能实现企业预期的战略目标。
本课程由战略管理专著《企业成长密码》作者、企业基因战略原理和企业能力体系管理理论创始人陈竹友老师独立研发，融汇最前沿的战略管理思想、最本土化的战略案例和最实战的战略管理工具与一体，充分结合中国企业的现况特征，借鉴国内外最前沿的战略管理实操工具：包括BLM业务领导模型、SCP战略分析模型、价值链分析工具、战略定位原理、DCS竞争策略、战略地图、落地7S模型等10余种工具模型。帮助企业经营决策层和管理者迅速掌握并运用战略管理工具，有效解码公司战略，全方位构建企业从战略规划到解码落地的系统模型。
课程格局钩深致远，系统全面。既运筹帷幄、纵览全局，又探赜索隐、实操落地。课程教学运用大量本土案例，客观真实、实用可行；互动研讨，轻松愉悦、学以致用，实战高效。
课程收益：
▪ 宏观视野：全景透视从决策规划到落地执行的企业战略管理系统
▪ 纵深思维：系统详解战略规划、战略分析、战略解码、战略落地执行的步骤方法
▪ 实战实用：真实案例、目标精准、工具实用、理论系统，理论与实操并重
▪ 持续受益：学习掌握本课程理论方法，可解决企业从战略规划到落地执行的系统问题
▪ 效果产出（内训课程可产出包括但不限于以下10项内容）：
产出1：学习并应用系统工具，协助企业搭建战略规划（战略框架）
产出2：帮助企业找准产品及业务定位，精准目标市场
产出3：找出企业业母增长的第二曲线（存量市场）和业务增长点
产出4：梳理企业关键业务和产品类别并选择应对策略
产出5：协助企业识别、明确产品和业务的差异化定位并选择竞争策略
产出6：运用品牌定位原理，协助企业完成产品品牌定位或企业品牌建设
产出7：帮助企业搭建三层战略目标体系（基础框架）
产出8：识别并确认保证战略目标实现的关键成功要素
产出9：帮助企业学习《战略地图》绘制方法及步骤
产出10：协助助企业编制《单项战略行动计划表》
课程时间：
2天，6小时/天（如需产出需要3天时间/18小时）
课程对象：
CEO、董事长、总裁等企业经营者；副总裁、总经理、高级经理等企业高级人才
课程方式：
专题演讲+案例分析+互动教学+故事分享+战略工具
课程大纲：
第一讲：经营决策与战略管理系统
一、经营决策与战略思维
1. 战略格局：不谋一域者能以谋一偶，不谋万事者能以谋一时
2. 战略思维
1）胜兵思维：先胜而后求战
2）庙算思维：上兵伐谋
3. 经营决策的五个维度
1）道：经营统驭的系统本质
2）天：时机与政策因素
3）地：地理环境与人文因素
4）将：总经理个人及团队价值
5）法：决策工具与方法
二、市场洞察与竞争策略
1. 中国经济的现况与机遇
1）产品过剩
2）产能过剩
3）资本过剩
4）人口红利负增长
2. 规上企业的“大优强”发展模式
案例：产业链“链长”是如何炼成的？
3. 中小型企业“专精特新”发展模式
4. 商业洞察与竞争策略选择
1）企业等级与竞争逻辑
2）竞争环境与主攻阵地
三、企业战略管理系统
1. 战略管理的三大主题
主题一：战略定位—是什么？
主题二：战略选择—做什么？
主题三：战略步骤—如何做？
2. 战略系统核心四步
1）战略分析
2）战略规划
3）战略执行
4）战略调整
第二讲、战略规划与战略分析模型
一、战略规划模型
1. 企业战略管理三大模型
1）麦肯锡战略模型
2）惠普战略十步法
3）BLM-业务领先模型
2. BLM业务领先模型（工具1）
1）BLM逻辑：以终为始、以始为终
2）BLM亮点：战略解码与战略复盘
3. 战略创新：如何聚焦核心业务
1）技术创新
2）服务创新
3）差异化创新
4. 业务组合、创新模式和资源利用
5. 差距分析与战略复盘
1）对标差距
2）目标差距
3）机会差距
二、战略分析：麦肯锡SCP模型
1. SCP分析工具简介（工具2）
2. 外部环境分析
1）宏观经济分析
2）产业环境分析
3）政策环境分析
4）市场环境分析
三、PESTEL：外部环境分析模型（工具3）
1. P（Political）：政治与政策分析
2. E（Economic）：经济环境分析
3. S（Social）：社会文化分析
4. T（Technological）：技术变化分析
5. E（Environmental）：环境因素分析
6. L（Legal）：法律因素分析
政策解读：2025年中国经济环境与政策分析
三、 产业链、价值链及行业结构分析（工具4）
1. S－行业结构分析
1）市场需求分析
2）产品供给分析
2. 价值链分析
1）产业链上的价值增长点
2）产业链上的战略控制点
案例解读：产业链价值增长点与战略控制点分析
3. C－企业行为分析
1）内部效率分析
2）产能及资源分析
3）纵横向整合分析
4）营销策略分析
案例解读：传统营销与互联网营销策略对比分析
4. P－经营绩效分析
1）战略绩效地图
2）BSC平衡计分卡
3）单项战略行动计划表
第三讲、战略综合分析的工具与方法
一、竞争分析工具：5力竞争分析模型（工具5）
1. 行业内目前竞争态势分析
2. 新进入者分析
3. 供方议价能力分析
4. 买方议价能力分析
5. 替代品威胁分析
案例：五种竞争威胁案例解读
二、SWOT分析模型（工具6）
1. 外部环境机会分析
2. 外部环境威胁分析
3. 企业内部优势分析
4. 企业内部劣势分析
三、公司自我分析工具（BCG业务包）
——BCG-波士顿业务包分析工具（工具7）
1）波士顿业务包的应用范围
2）四种业务分类条件
3）四种业务分类的应对策略
工具实操与互动研讨：结合5L、SWOT、BCG三种工具分组研讨
讲师解读：案例企业的战略评价与战略选择
第四章：战略定位与竞争策略
一、竞争策略
1. 专业化战略与竞争壁垒
2. 多元化战略与竞争壁垒
3. 三种主要竞争策略和手段
1）规模化竞争策略
2）专业化竞争策略
3）差异化竞争策略
二、市场地位与竞争策略选择
1. 市场地位与竞争策略
1）替补者
2）跟随者
3）挑战者
4）领导者
案例分析：替补者策略的核心原则、“尾灯效应”与跟随者策略、从替补者到领导者的战略路径
三、差异化竞争策略
1. “蓝海战略”与ZB理论
2. 差异化市场分析
3. 差异化竞争方向选择
1）产品差异化战略
2）品类差异化战略
3）技术领先差异化战略
4）基于产业链的差异化竞争策略
四、品牌差异化定位策略
1. 品牌定位三要素
1）你是谁
2）你的顾客是谁
3）如何打动顾客
2. 品牌定位
1）细分市场
2）细分品类
3）细分顾客
3.品牌差异化竞争策略
案例分析：17种差异化品牌竞争策略
五、多元化与专业化战略模型
1. 专业化战略与竞争者壁垒
案例分析：总成本领导战略模型
2. 多元化战略模型
案例分析：多元化公司的业务战略选择
第五讲：战略能力，企业核心竞争优势培养
一、支撑企业战略的五大能力
1. 基础能力：知可以战与不可以战者胜
2. 领导者能力：将能而君不御者胜
3. 资源整合能力，识众寡之用者胜
4. 以虞待不虞者胜-知识管理能力
案例分析：企业如何降低对核心人才依赖的风险
5. 企业创新与进化能力培养
案例分析：华为的“备胎”与联想的失误
二、选择、培养、提升企业个性化核心竞争能力
1. 关键能力与核心竞争能力的区别
2. 战略能力与战略目标的匹配模型
3. 识别、选择、培养企业个性化核心竞争能力
三、个性化竞争能力与关键成功要素
——战略能力与核心竞争力
1）支撑战略的核心能力是什么？
2）核心能力识别与培养
3）KSF-关键成功要素（工具8）
工具实操与互动研讨：运用KSF工具，分组研讨本公司的关键成功要素
讲师解读：案例企业的关键成功要素
第六讲：战略落地-战略地图描绘与战略绩效管理
一、战略落地与组织保障：麦肯锡7S模型（工具9）
1. 战略管理系统“三硬件”
2. 战略管理系统“四软件”
3. 从规划到落地的战略管控系统
案例分析：中粮集团是怎么做的？
二、三层战略目标设计（工具10）
1. 横三层战略目标设计
1）横三层战略原理
2）企业总体战略（公司层战略）
3）业务层战略
2. 纵三层战略目标设计
1）近期战略重点
2）中期战略重点
3）远期战略重点
三、战略地图描绘（工具11）
1. 战略地图的系统方法论
2. 战略地图分解步骤及顺序
1）公司层战略目标描绘：公司愿景、阶段目标
2）业务层战略目标描绘
——识别关键任务、梳理关联指标、选择应对策略、明确成功要素
3）职能层战略目标描绘
——分解职能指标、确认关键措施、拟定行动计划
四、战略绩效管理的具体步骤和方法
1. 战略目标分解
2. 平衡记分卡
3. 《细项战略行动计划表》
4. 绩效访谈与考评结果管理
5. 拟订《关键员工能力提升计划》
授课老师
陈竹友 中国企业发展能力研究中心主任、高级研究员
常驻地：合肥
邀请老师授课：13439064501 陈助理
