主讲：丁坚 Kevin ding 课时： 1天（6小时/天）
【课程背景】
随着外部竞争环境的日益激烈，一方面，很多团队领导都认识到了激发团队成员共同参与工作的重要作用；另一方面，管理者仍然沉浸在“超级劳模”的状态中，结果是“拼命做事，让下属无事可做”。忙坏了自己，闲废了下属，导致陷入管理困境。无数企业案例证明，授权可以提高组织高效运作的能力，培养、锻炼、激励下属，使管理者做更关键性的工作，提升团队效能。本课程以提升管理者的授权技能为主线，使管理者认知授权意义，掌握授权流程与方法，通过有效授权实现下属、自己、团队的共赢。
【课程对象】企业中高层管理人员，部门总监、经理、主管。
【课程收益】
1.明确管理者不同角色职责，改善管理心态，增强职业化；
2.学习打造一支高效团队的秘密，提升团队凝聚力、执行力与战斗力；
3.激发下属积极性、主动性，减少管理成本，提升管理效益；
4.提升学员的领导力，学习如何正确授权，让管理变得更轻松高效；
【授课方式】
启发式教学 — 充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；
案例式教学 — 讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；
互动式参与 — 融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；
强化文化式 — 从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；
情境教学式 — 角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。
【授课风格】激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！
【课程大纲】
第一单元 理念先行---集权有道，授权有序
▪ 何谓管理----通过别人解决问题的艺术
▪ 管理者常见的角色错位及案例分析
› 超级劳模：整天埋头忙碌于各项具体事务
› 猛张飞：表现急功近利，管理方法简单粗暴
› 好好先生：怕得罪人，不敢管理
› 意见领袖：站在下属立场意气用事，向上司提出不合理要求
› 一介草民：不合适场合表达不合适观点，制造消极负面情绪
› 小国之君：山头文化 --我的地盘我做主
› 官僚守旧者：得过且过，组织内部没有任何存在感
▪ 案例讨论：老王授权后的烦恼
▪ 华为任正非的矛盾统一：
“让听得见炮火的人指挥战争”
“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”
▪ 授权不是“是非”，而是“程度”
▪ 灰度思考，黑白决策
▪ 授权经典案例：
› 巴林银行倒闭的启示
› 海底捞服务员的工作授权机制
› 美的集团如何实现授权与集权的统一
第二单元 落地实操---有效授权的关键步骤解析
▪ 课堂测试：管理者的工作授权指数？
▪ 授权走样的两种典型症状
› 一抓就死、一放就乱
▪ 授权的基本内涵是什么
▪ 第一、选对人：哪些人可以授权？哪些人不可以授权？
› 选择授权人选时的考虑因素
› 员工职业发展的情景路径：从D1至D4
› 团队主管的四种管理方法
› 授权的对象：高能力、高意愿的员工
› 深入思考：如何理解判断“高意愿”？
› 针对【被授权员工】，要提前培训告知授权相关常识
1.被授权人的常见错误
2.被授权人可以“越权”的特殊情况
▪ 第二、选对事：哪些事可以授权？哪些事不可以授权？
› 可以授权的工作：
› 本不该亲自去做的日常事务
› 部属能胜任的例行事务
› 有难度、挑战性、专业性工作
› 不能授权的工作：
› 关系战略的重要工作和未来计划
› 招聘员工、考核绩效、奖惩
› 重大经营决策等
▪ 第三、明确任务：说明具体任务的要求，以及权责利三要素；
› 情景模拟：给下属授权时，如何下达明确的工作任务？
› 思想试验：知识的诅咒
› 授权实战：如何清晰的下达任务的五个步骤
› 明确任务，授“权”，同时授“责、利”
› 课堂练习：授权三要素---编写权责利心法
▪ 第四、公开承诺：广而告之与相关人员，产生内在压力与动力；
› 实践技巧：强调仪式感-----目标承诺会
› 目标承诺的两个技巧
› 承诺公开
› 承诺升级
▪ 第五、反馈指导：针对任务难度情况，提供必要的培训指导支持；
› 授权的基本保障：拜伦法则式的信任
› 尊重员工的自主权：告知遇到困难后可采用的四种策略
› 支持指导：对授权员工的三种赋能
› 心态动机
› 能力培养
› 工具赋能
› 进度报告：保证工作过程反馈信息通畅、以及例行汇报；
› 管理者要对授权保持 “觉察”状态
› XX项目周报（明确反馈周期与规定格式模板）
▪ 第六、复盘总结：工作复盘与评估成果，按绩效奖励或惩罚。
› 增强考核验收的仪式感：任务述职会
› 刚性考核，责任奖罚：授权与授责相结合
› 帮人在先，考核在后
第三单元 问题解析---授权重点难点问题与对策分析
▪ 问题之一：为确保授权有效实施，针对授权的对象，有哪些关于授权的基本认知理念必须要提前清楚告知？
› 1、授权的基本内涵
› 2、授权对象的常见错误
› 3、授权对象可以“越权”的特殊情况
▪ 问题之二：团队领导针对部属人才的识别和判断能力不够，看不到他人的潜质，预测不出可以发挥出的优势，因此无法完成授权任务，如何解决？
› 人才评估的三个关键纬度： 潜力、行为、结果
› 人才评估技术解析----评估结果（过去）
› 人才评估技术解析----评估行为（现在）
› 人才评估技术解析----评估潜力（未来）
▪ 问题之三：授权过程中，如何指导、服务下属，把握好尺度，既不过多插手，又能调动员工的主动性、责任性，激发其潜能，达成预期结果？
› 授权的理想状态：拜伦法则式的信任
› 授权的实际状态：因人而异，动态调整
› 授权不是对错问题，而是程度问题。
› 根据员工实际现状进行人才盘点分类，因人而异采取管理方式；
▪ 问题之四：部门人员有限、能力有限，团队领导不敢轻易授权，甚至有时授权后效果也不理想，对再次授权会存在担心，怎么办？
› 授权的本质思考
› 管理者工作授权的最终目的
› 对员工授权准备度指数评估
› 对员工任务失败的重新认知
课程总结与回顾
授课老师
丁坚 资深人力资源咨询专家
常驻地：常州
邀请老师授课：13439064501 陈助理
