【课程背景】
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？
为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？
为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？
为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？
为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？
为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？
为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？
各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着
承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层
管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而现实工作中，
中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理
岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、
金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，
中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。
【课程收益】
1、 掌握人员激发技能—辅导
2、 掌握人员激发技能—激励
3、 掌握人员激发技能—授权
【课程特色】
1. 深入浅出，通过现身说法，身边事举例，将管理理论与鲜活案例有机结合；
2. 突出实用，BAT时代“鸡汤”随处可见，每个理念必须有工具落地；
3. 角色转换，学员才是课程“主角”，老师的目标是让学员脑子转起来。
4. 薛老师注重课程实用度，课前采用企业亲身调研开发课程，跟踪落地及辅导；
5. 用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、案例来解析、用操作来巩固；
【课程对象】企业中基层以上管理人员
【授课时长】1天（6小时/天）
【课程大纲】
第一单元：为之高效的授权
1、 什么是授权
● 提供给下属更多的自主权，从而达到组织目标的过程
2、为什么应该授权
● 聚焦重点
● 员工参与
● 决策质量
● 增加信任
● 培养员工
3、管理者不愿授权原因
● 能力
● 责任
4、授权中存在的问题
● 责权利不明确
● 任务标准不清晰
● 担心失控
5、授权的原则与核心
● 职责完善
● 授权完整
● 层级分明
● 下属参与
● 适当协助
6、授权公布的流程
● 决定授权项目
● 列出授权计划
● 讨论监控方法
● 研讨案例：一个烟灰缸惹的祸
第二单元：行之提效的辅导
1、辅导的GROW模型
● Goal--确定绩效目标
● Reality--评价实际表现
● Options--探讨可行方案
● Way Forward--明确首步行动
2、G确定绩效目标
● 你想要达到什么样的结果
● 你想要做的事情会给你带来什么
● 你需要我支持你的是什么
● 你想实现的目标是什么
3、R评价实际表现
● 现在的情况怎么样
● 是什么让你没有实现这个目标
● 对于这个目标，现在最大的障碍是什么
● 你都采取了哪些措施
4、O探讨可行方案
● 接下来你会怎样去做呢
● 你愿意采取什么样的行动呢
● 除了这些方法之外，还有什么方法会对你有帮助呢
5、W明确首步行动
● 如果现在开始，你最想先做哪件事情？
● 你打算何时开始，何时结束？
6、辅导的逻辑层次
● 身份
● 价值观
● 能力
● 行动
● 愿景
7、辅导控制的两个极端
● 控制过度
● 控制不当
8、辅导控制的原则
● 公正性
● 及时性
● 必然性
● 公开性
● 温暖性
● 研讨案例：上任后我终于累到了
● 练习：GROW辅导准备表
第三单元：用之有效的激励
1、 员工的动机与激励原理
● 需求
● 目标
● 障碍
● 工作动机与激励
2、掌握员工需求
● 吃--生存
● 忙--价值
● 玩--精神
3、现代激励的五个重要理论
● 马斯洛需求理论
● 麦克利兰成就需要理论
● 奥德弗GRD理论
● 赫茨伯格的双因素理论
● XXL的需求迭代理论
4、非物质激励
● 榜样激励
● 目标激励
● 授权激励
● 尊重激励
● 沟通激励
● 信任激励
● 赞美激励
● 情感激励
● 竞争激励
● 文化激励
● 承接激励
● 宽容激励
5、DISC不同员工的激励措施
● D型员工的激励方法
● I型员工的激励方法
● S型员工的激励方法
● C型员工的激励方法
6、共创适合企业的激励
● 帮助企业找到最合适的激励方法论支撑的工具
● 研讨案例：员工培训做错了？
● 共创：企业最合适的激励措施
第四单元：切之奏效的辅佐
1、辅佐的内涵
● 个人辅佐能力的测评
2、辅佐的条件
● 辅佐的三个维度
● 辅佐的三个层面
3、向上的信任
● 信任的基础
● 信任的忌讳
4、献策的技巧
● 献策的内涵
● 献策的精进
5、积极的补位
● 补位的核心
● 补位的基本
6、自我的革新
● 革新的障碍
● 革新的路径
● 研讨案例：人才报送的苦恼
● 练习：有效汇报与组织三型
第五单元：实之增效的协同
1、协同--横向运作系统
2、横向运作系统的“硬机制”
3、从三大根源出发，解决跨部门协同的障碍
4、博弈无处不在
5、换位思考思维
6、领先一步思维
7、规则决定结果
8、利益最大化
9、信息传递策略
10、协同共赢理念
● 研讨案例：到底赊不赊账
练习：利益相关者分析
授课老师
薛旭亮 阿里巴巴敏捷管理教练
常驻地：石家庄
邀请老师授课：13439064501 陈助理
